《零售轉型之新邏輯—業務發展、管理創新、團隊塑造》

《零售轉型之新邏輯—業務發展、管理創新、團隊塑造》

課程背景

近十余年來，市場潛力巨大以及經營環境變化，與銀行利潤來源的變化，大部分的銀行紛紛開展了零售業務轉型，在這期間，要完成整個轉型，改變銀行的利潤結構，就要提高零售業務和零售盈利占比，為了確保各銀行零售業務轉型的順利進行，必須不斷加強各層級對零售的業務的認知，同時轉型需要大量的人力資本，這就要求各層級的管理者不斷提升自己的管理能力，以期能在業務發展中利于不敗之地。

本次培訓正是從零售業務轉型邏輯開始。從零售業務轉型的邏輯過度到管理，到打造奮斗者團隊，完成管理者的認知升級。

客戶規模，只有大量增加各層級客戶，零售轉型才有可能成功。這是由零售高度依賴“規模效應”的特性所決定的。零售轉型需要龐大的人財物投入，只有客戶規模足夠大，才能分攤和承擔，進而達到預期創收與盈利水平。同樣一個客戶經理分管幾百或幾千客戶，同樣一個物理網點服務幾千或幾萬客戶，同樣一個線上平臺經營幾萬或幾百萬客戶，后者增加的成本是微小的，可謂微不足道，但增加的產出是巨大的，可達數倍數十倍，邊際貢獻十分明顯。沒有客群規模效應，零售轉型寸步難行。

財富管理：中高端客戶應作為獲客的重中之重。人們熟知的“二八效應”，在零售客群中尤為突出，貢獻80%AUM（管理客戶資產規模）與收入的中高端客戶（大多數銀行定義為AUM在5萬以上的客戶），其數量占比遠低于20%。要在短期內見到獲客效果，應直撲中高端客戶。另一方面，就戶均經營成本而言，中高端客戶雖然高于大眾客戶，但投入產出更高，也理應擺在優先位置。

打造奮斗者隊伍，零售業務發展之初，無論是營銷隊伍，還是管理隊伍，都面臨數量不足、素質不高、精神不振的瓶頸。只有彌補隊伍建設的這些短板，鍛造出數量充足、素質優良、精神振奮的營銷與管理隊伍，零售業務的發展才能順利推進并取得最終成功。

以下是關于零售業務轉型及未來發展的一些邏輯分析：我們期望通過本課程的訓練，幫助管理者：

ü 完成對零售業務邏輯發展的認知，明確財富管理發展的首要任務以及零售獲客業務的需要。

ü 學會客戶獲取的方式，公私聯動，全員營銷，市場外拓，鏈式輸送等具體方法。

ü 掌握營銷業績達成的方法，建立零售業務圖團隊信任和樹立共同目標，凝聚團隊的力量，帶領團隊調研市場、分解客戶群體，組織小活動，共同實現目標。

授課方式

互動講授、案例分析、教練演示、小組討論、角色演練、視頻教學、團隊活動

課程特色

有料：你可以從本課程學習大量零售業務的發展邏輯和發展方式，期待能夠與財富管理行業發展之路不謀而和，少走彎路

有效：你可以在本課程設計的場景里切身演練和實踐，讓自己的工作更有效

有趣：你可以在本課程設計的有效學習圈里輕松、全身心的投入和參與，自然而然地掌握

課程時間

12小時

課程大綱

第一單元  零售業務轉型之一獲客

應用場景：通過獲客方式的調整，零售業務管理者可以不斷的審視業務與經營，怎么衡量一個客戶是有價值的，如何為有價值的人提供基礎服務

1、為何要增加各層級客戶

2、中高端客戶是獲客的重中之重，無中高端無二八效應，無轉介紹

3、中高端客戶來自于大眾客戶的輸送

4、零售業務獲客的具體方法

公私聯動

全員營銷

市場外拓

連式輸送

客戶轉介

廳堂攔截

異業聯盟

線上引流

     案例： 招行零售業務轉型邏輯與方法

第二單元  客戶經營能力的提升

應用場景：財富管理行業最重要是獲客后的經營，獲客我們銀行是需要成本的，只有經營才能獲得收益

1. 客戶分層—無客戶分層無財富管理

          不同層級的客戶需求不同客群的特點與需求不同，越高端差異越明顯。對客戶合理分層，匹配相應的隊伍、產品、渠道與服務，是改善客戶體驗和客均貢獻的必由之路。

        2.分戶管戶—改善隊伍管理和提高經營效益

要改善隊伍管理與經營效益的必然要求，財富客戶經理對中高端客戶分戶管戶，以實現對客戶一對一服務

3.集中經營—只有集中經營才能提高客戶貢獻

      網點不愿意輸送如何處理？

案例：招行網點升級與服務升級

第三單元 AUM為綱   營收為王

一、AUM為綱

從AUM構成看

包括儲蓄、理財以及基金、保險、信托、貴金屬等代銷業務。

其中，儲蓄的市場競爭格局不太容易打破，三、五年內不太可能倍增、幾倍增；

基金、保險銷售難度大，隊伍能力提升需要時間，信托在嚴監管之下供給幾乎停頓，這些業務都一時較難上量。

因此，如果主要依靠儲蓄及代銷，AUM難以快速擴張，剩下的選項只能是理財。

1.具有降維效應的理財

          2.強大的資產業務做后盾

          3.轉變隊伍的思想觀念

          4.為零售業務團隊賦能

              賦能的方式方法

              賦能的文化屬性

              賦能的隊伍塑造

          5.理財產品凈值化轉型中的銷售轉型

          二、營收為重      

          1. 增加零售營收，還需關注儲蓄存款。

             代發工資沉淀

理財產品銜接

代付代收備用

2.中間業務收入

   理財銷售是財富中收最大來源，但需要“薄利多銷”

   保險代銷最難，但最值得突破。

   基金代銷需要立足長遠，逐漸擴大規模

   手續費中收

   資管中收

   第四單元 零售業務轉型之根—打造奮斗者隊伍

          應用場景：零售轉型之初，無論是營銷隊伍，還是管理隊伍，都面臨數量不足、素質不高、精神不振的瓶頸。只有彌補隊伍建設的這些短板，鍛造出數量充足、素質優良、精神振奮的營銷與管理隊伍，零售轉型才能順利推進并取得最終成功。

一、解決數量不足的問題

二、解決素質不高的問題

1.為零售業務團隊賦能

              賦能的方式方法

              賦能的文化屬性

              賦能的隊伍塑造

三、解決精神不振的問題—打造奮斗者隊伍

   鯰魚效應的奮斗者隊伍

   產能管理

   對比組建

   考核定級

   多元激勵

   作戰訓練

   文化引領