銷售團隊建設與管理

課程大綱：

第一部份、銷售人員價值分析

· 第一章、為什么要判斷銷售人員價值？

o 一、當業績好的時候，會掩蓋大多數人的無能、增值能力弱，效率低；

o 二、要獎勵那些對企業有高價值的行為；

§ 1、不是按勞分配，而是按奉獻和貢獻分配；

§ 2、追求“銷售質量”而不是“銷售數量”

§ 3、同樣的銷售額來自不同過程，不同過程價值是不同的；

o 三、企業不同階段考核重點不同

§ 1、要改變什么，就考核什么

§ 2、公司的資源應該傾向能創造價值的人

· 第二章、銷售人員貢獻大小由什么決定？

o 第一節、不同客戶的影響

§ 第一、根據客戶的性質

§ 第二、根據客戶的來源

§ 第三、根據客戶合作歷史

o 第二節、不同產品的影響

§ 第一、根據產品的復雜程度

§ 第二、根據銷售風險的影響

· 1、根據回款

· 2、銷售政策

· 3、創造的利潤減去壞賬

· 4、退費風險

§ 第三、根據銷售周期長短的影響

§ 第四、根據歷史銷售情況

§ 第五、根據不同產品的利潤

§ 第六、根據原材料的波動

§ 第七、根據產品的劃分

· 1、單產品

· 2、多產品有關聯

· 3、多產品無關聯

· 4、重點產品

o 第三節、根據不同的市場

§ 1、品牌影響力

§ 2、市場推廣力度

· 市場投入高，知名度高，銷售額來自公司投入而非銷售人員的能力

§ 3、市場競爭程度

§ 4、客戶的集中程度

§ 5、市場的匹配程度

§ 7、根據市場整體增長情況

o 第四節、根據淡旺季

§ 行情波動的影響

§ 競爭對手的情況

§ 旺季時，業績跟銷售人員能力與努力沒有關系

o 第五節、根據銷售人員能力

§ 第一、銷售人員成長的過程

· 建立在公司大量損失

· 自我成長

§ 第二、成交的效率

· 獲客時間短

· 獲客成本低

· 搞定客戶過程

§ 第三、成交風險

· 高風險成交

· 低風險成交

§ 第四、不同銷售業績

· 業績越高，提成越高

o 第六節、根據管理體系完善程度

§ 1、對銷售人員依賴程度

§ 2、銷售人員流動對企業造成的影響

§ 3、銷售團隊協作和合力

o 第七節、根據客戶滿意度指標收集

§ 1、隨機電話或問卷抽樣客戶滿意比較

§ 2、經理拜訪中客戶滿意度比例

§ 3、關鍵客戶滿意度比例

· 第三章、如何開展獎勵？

o 第一節、獎勵銷售人員的要求

o 第二節、獎勵指標的設定

§ 1、根據基本工資的比例

§ 2、根據銷售目標的激勵的比例

§ 3、根據固定金額的比例

§ 4、總額分解模式

第二部份、費效比

· 第一章、為什么要追求費效比？

o 第一節、費效比計算方式

§ 一、（銷售費用＋管理費用＋財務費用）/毛利

§ 二、銷售費用率

· 銷售費用/毛利

· 越高說明銷售花費的成本越大、銷售難度也越高

o 第二節、對營銷效果進行監控和評定

o 第三節、費用管控能力=賺錢能力

§ 一、用最少的費用，達成最大化的銷售，找到費效比的平衡點；

§ 二、哪些費用是必須要砍掉或減少？

§ 三、哪些費用應該更有價值？

§ 四、同樣的銷售額如何能夠減少我們的投入？

· 第二章、費用投放步驟

o 第一步、對市場進行分析

§ 一、核心產品分析

§ 二、時間集中度分析

§ 三、新市場分析

§ 四、市場集中度分析

§ 五、客戶集中度分析

§ 六、滲透率分析

· 第三章、人員費效比-業務員驅動

o 第一、人員費用組成

o 第二、人員費效比

§ 一、人效

· 1、人員效果

o 毛利/人數

· 2、人員效率

o 工資/客戶數量

· 3、人事費比

o 人力費用/毛利

· 4、人員比例

o 管理人員和員工的費用、人數配比

§ 二、時效

· 單位有效工作時間產生的營業額

· 時間分配

· 線路規劃

第三部份、銷售人員招聘

· 第一章、招聘工作的重要性

o 第一節、招聘是管理的第一步

§ 第一、招聘解決：基礎素質問題

· 1、找優秀的人推著你往前走，而不是你拉著別人往前走

· 2、團隊中大部份問題都是由錯誤的人引起的

· 3、招聘更看重現在完成事的能力，而不是基于人品、態度，不考慮成本賭未來的能力

§ 第二、培訓解決：技能提升問題

§ 第三、管理解決：控制行為問題

o 第二節、招聘時間和方式

§ 1、每天最少用20%的時間，見最優秀的人

§ 2、不能用招二流人物和替補人員的方式招聘一流人才

§ 3、當你在面試高手時，高手也在面試你

o 第三節、甄選不當的后果

· 第二章、需要什么樣的人才？

o 偏才

§ 偵查型人才

§ 進攻型人才

§ 助攻型人才

§ 守城型人才

§ 創新型人才

§ 用人不必求全

o 全才

§ 人才管理可以遵循"2% 法則"

§ 內驅動：自我定義、自我驅動、自我激發、自我實現

o 不同階段人才策略

§ 創業型

· 吸引和保留員工

§ 成長期

· 吸引人才和保留關鍵員工

§ 發展期

· 保留關鍵人才

§ 成熟期

· 吸引新進人才

· 第三章、A類人才畫像

o 第一節、最理想候選人（A類員工）的畫像

§ 年齡階段、婚姻、性格、學歷水平、專業、銷售經歷、工作年限、目前收入水平

§ 形象氣質、吃苦精神、人際能力、關系背景、本行業/相關行業銷售經歷

§ 常見錯誤

· 自己成功模式具備普遍適用性

· 按自己喜好評判員工行為

· 不分場合固定成功模式

o 第二節、理想候選人的工作方式

o 第三節、候選人的工作意愿

§ 一、為什么做銷售？

· 防止因找不到工作而做銷售

· 未來職業發展有哪些規劃？

· 判斷定投還是海投

o 你來之前有了解過我們公司嗎？

§ 二、韌性、抗壓能力、受挫能力與堅持

§ 三、關注對方愿意做什么，而不僅僅會不會做什么

o 第四節、關注員工能做什么事

o 第五節、工作適配度

§ 第一、工作激情來自成就的驅動

§ 第二、留人靠環境

· 一、喜歡與怎樣的上司的相處

· 二、對團隊成員的期望

· 三、對公司有什么偏好？

o 1、當初是什么吸引你進入以前那家公司？

o 2、是什么原因導致你離開那家公司？

o 3、你要警惕換一個公司變一個職位的人

§ 只有在一個公司里被提拔的人才是有真材實料的人。

§ 第三、一個人過去的行為能預示其未來的行為

· 人的優秀是一種習慣，優秀的人會一直優秀

· 你在職業上不擅長什么，或對什么不感興趣？

o 第六節，真假難辨的原因

§ 第一、面試時對答如流的人

§ 第二、短期效應的人

§ 第三、缺乏面試經驗

· 第四章、來面試的原因

o 第一、有銷售經歷的人

o 第二、沒有銷售經歷的人

· 第五章、去哪里找人？

o 1、客戶渠道

o 2、內部渠道

o 3、關聯公司業務員

o 4、招聘網站

o 5、其他渠道

· 第六章、如何說服人才來？

o 第一、用“匹配”說服

o 第二、用“自由”說服

o 第三、用“收入”說服

o 第四、用“開心”說服

o 第五、用“情懷”說服

o 第六、更多的資源支持

· 第七章、如何進行薪酬談判

o 第一節、基本原則

§ 堅持企業的薪酬底線

§ 人才價值=創造價值大小-薪資成本，價值到位，再貴也要雇他

o 第二節、在招聘的前期介入談薪

§ 1、初試時應聘者對手眾多，避免其后期故意抬價

§ 2、暗示其原有公司有員工在公司任職

§ 3、讓其提供原公司收入證明

§ 4、問應聘者上份工作的薪資

§ 5、只告訴應聘者薪酬范圍的下限及中間值

o 第三節、展現公司“全面薪酬”

第三部份、不同階段銷售團隊的管理

· 第一章、初創期銷售團隊

o 第一節、初創期企業

§ 第一、初創期企業特點

· 1、業績受環境波動大，預測非常困難

· 2、沒錢、沒人、沒客、沒影響力，很難承擔風險，未解決生存問題

· 3、管理行為是隨機的，業績忽高忽低，不穩定、無規律可參考

· 4、產品比較單一

§ 第二、銷售人員的特點

· 一、靠人管人

· 二、雞肋人員太多

· 三、很難吸引優秀銷售人員

§ 第三、招聘銷售人員適合標準

o 第二節、初創期銷售團隊管理重點

§ 第一、銷售業績

· 一、獎勵結果

o 考核銷售額、客單價、最先開單、新人獎

o 對優秀員工進行了重點傾斜

o 關注內部人與人的競爭，淘汰業績差的人

o 第五、重點獎勵業績高的人

§ 銷售額越高，提成系數越高、底薪越高

· 二、關注業績不理想的人

§ 第二、獎勵過程

· 上門拜訪量、有效拜訪量、新客拜訪量、A類客戶拜訪、提前預約量

· 用過程的確定性來對抗結果的不確定性

§ 第三、控制成本

· 1、高提成，低底薪

· 2、給業務人員底價，由業務員人決定市場價格

· 3、集中一款爆品、聚焦一個核心區域、圍繞一個領域開展

o 第三節、初創期銷售團隊風險提示

§ 1、業務員流失可能帶走客戶，優秀員工不可控；

· 小公司管員工就是養女兒，員工走了怎么辦？

§ 2、只考慮自己利益，跟提成無關的事無人做

· 斤斤計較、本位主義、短期眼光、短工意識

§ 3、當利潤下降時，調整提成系數會帶來團隊的動蕩；

· 高提成會變成理所當然

· 金錢無法激發員工“內驅動”

· 第二章、成長期銷售團隊

o 第一節、成長期企業

§ 第一、成長期企業特點

· 1、有一定的影響力、推廣費用、快速擴張、市場份額穩步上升

· 2、能承擔一定的銷售風險

§ 第二、成長期銷售人員特點

· 一、銷售人員相對穩定

o 1、有標桿客戶、優秀榜樣員工、可參考的銷售方式

o 2、有人靠自己的能力，有人靠公司的能力

o 3、快速成長期，能力較差的銷售人員也能有一些業績

· 二、招聘銷售人員適合標準

o 有一定專業基礎、社會化程度高、有現成客戶關系、較長的銷售經歷

· 三、成長期銷售團隊重在留住20%優秀的人

o 不能關注所有下屬

§ 庸兵10萬，不如精兵1萬

§ 不要花太多時間安撫和激勵新人

§ 能者上，平者讓，庸者下

o 以訓帶選

§ 自我進化，自己成長的潛力

§ 上帝改變人，領導只用人

o 第二節、成長期銷售團隊管理重點

§ 第一、增長方向

· 一、業績與數量增長

o 老區域、老客戶、老產品、老渠道、A類客戶

· 二、團隊裂變

o 連續3個月業績在*萬以上

o 團隊內部產生*符合主管要求的人

o 幫助*位新員工轉正

§ 第二、獎勵與提成

· 一、個人與團隊的增長排名

o 客單價、成交效率、銷售額、客戶數量、人效

· 二、重點關注突破

o 新的區域、領域、產品

· 三、團隊獎勵

o 公共提成池，二次分配使用

o 個人業績提成系數+團隊業績提成比例

o 提供商機信息、洽談、輔助的人分配不同提成

§ 承認人的差異性，發揮各自優勢

§ 強調團隊協作，弱化英雄主義

o 員工晉升

§ 連續三個月達到一定金額，可以配置幾位助理

§ 銷售人員之間配合

· 談商務+談技術

· 重開發+重談單

· 激情+穩重

§ 第三、關注流程規范

· 一、上報客戶信息，市場、競品分析

· 二、把流程和方法落實到文字，變成清單和手冊

· 三、防止惡意競爭

o 1、防止相互搶客戶、相互保密商機信息

o 2、防止不愿意交流分享經驗、相互拆臺

o 第三節、成長期銷售團隊風險提示

§ 1、主管既當教練，又當球員

· 1、信息獲取、資源分配、非常考驗人性，最終整個團隊文化就會出問題

· 2、培訓和輔導成為“倒霉事”，不僅分散太多精力，且在給自己培養競爭對手

· 下屬覺得自己沒有成長，團隊一盤散沙，質疑管理者能力

§ 2、重開發，輕維護，客戶滿意度低、忠誠度不高；

§ 3、老員工相互排擠，新員工進不來；

· 搶客戶、爭資源、求關注、沒面子

§ 4、幫助80%想干好的人干的更好，承擔另外20%的風險

· 第三章、發展期銷售團隊

o 第一節、發展期的企業特點

§ 第一、發展期企業

· 1、產品多品項組合，企業有一定規模、市場推廣力度強；

· 2、集團軍作戰，聚集中大型客戶，追求組織合力

o 領導對接領導

o 銷售對接采購

o 技術對接技術

·  3、以客戶為導向趨動組織的發展，承認不同市場需開展差異化競爭；

§ 第二、發展期銷售人員特點

· 一、客戶依賴的是公司而不是人，老銷售人員非常穩定

· 二、發展期重在淘汰業績差的人

o 一定要盡早淘汰缺乏主動性的人

o 立即擺脫表現欠佳的人

o 讓一個人待在一個他不能成長和進步的環境里，是假慈悲

§ 第三、發展期銷售人員招聘的要求

· 工作態度

o 敬業精神、團隊協作、責任感

· 工作能力

o 專業知識、溝通能力

o 第二節、發展期管理重點

§ 第一、市場占有率

· 按區域、產品、大客戶

§ 第二、控制風險

· 一、關注毛利率

o 1、企業健康發展的需要

o 2、銷售溢價提成

§ 除了按合同金額正常提成外+溢價部分的提成

§ 超過一定銷售量后，多余部份每季度提成一次

§ 公司利潤有重大貢獻

o 3、防止藏單

§ 上個月業績越高，下個月提成系數越高

· 二、市場活動的投入產出比

o 費效比

· 三、根據當月銷售額，設計不同提成系數，以當月回款金額為基數

· 四、結構要合理

o 1、客戶結構要合理

§ 大中小客戶配比

§ 太多低價值的小客戶，自身抗風險能力弱，市場波動會倒閉

o 2、員工結構

§ 產品過多，過雜，銷售人員講不清楚每款產品的價值

§ 成功的關鍵在于讓銷售人員做重要的事，而不是做更多的事

§ 市場部負責定位，銷售部負責占位，客服部負責上位

o 3、做好工作難度分析

§  不同的產品、區域、客戶、時間

o 第三節、發展期銷售團隊的風險

§ 1、市場的過渡透支帶來市場發展的停滯

§ 2、企業沒辦法形成組織能力，協同作戰能力差

§ 4、不同業務線，部門、團隊和個人結合的獎金設計要合理

· 前線獎金拿得多，如果后方沒好處，會使壞

· 因后方分不到錢，就刷存在感，通過復雜制度和流程瞎管控

· 企業越大，利益相關方就越多，聯系也越多

· 第四章、成熟期銷售團隊

o 第一節、成熟期企業特點

§ 第一、成熟期企業

· 1、有一定的市場地位，增長緩慢，市場潛力已被挖掘殆盡

· 2、品牌認知度高，渠道健全、資金雄厚、抗風險強

· 3、企業發展基本脫離個人因素

· 4、大量內耗，拿到訂單后還要花大量時間做內部溝通

§ 第二、成熟期銷售人員的特點

· 一、團隊沒有活力與沖勁

o 1、老員工占著資源不需要努力就能躺贏；

o 2、優質產品可以輕松帶來客戶，銷售可以坐享其成

o 3、市場非常成熟，新員工很難有業績；

· 二、老人大多時間在舒適區

o 1、待在舒適區越久，人的智商越低，能力越容易退化

o 2、能力略有上升，但是意愿度反而下降，而且越來越沒有創造力

· 四、權力倒掛問題

o 1、掌握的技能難以被迅速復制或被輕易代替；

o 2、掌握其他人不知道的、重要的專有信息，甚至是商業秘密；

o 3、有豐富的人際關系，批評或替換他們會導致別人的不滿；

o 4、某些下屬的成績對于上司績效影響很大；

o 5、你辭退了的人，有可能成為你強大的競爭對手；

o 第二節、成熟期企業管理重點

§ 第一、管理主要目標

· 1、打造客戶忠誠度、建立行業壁壘

· 2、對客戶群體進行優化

o 關注重要的大客戶

· 3、關注競爭對手的市場份額

· 4、追求人的進化與成長

o 復制“顯性知識”，關注“隱性知識”

§ 第二、客戶滿意目標

· 一、關注客戶的滿意度

o 1、退換貨比例

o 2、季度內超2次受到客戶書面表揚

o 3、60%的提成在成交后立馬兌現，40%在客戶達標后兌現

· 二、關注客戶流失率

o 1、每丟掉一個大客戶（連續三個月不拿貨）扣除一定的獎金

o 2、挽回經濟損失在*以上

o 3、不能按時回款，有一定處罰

§ 第三、考核方式

· 一、目標年薪制

o 1、按年度超額部份

o 2、按年度銷售額

§ 固定占70%

§ 浮動占30%

o 3、年度目標獎

o 4、重津貼與補貼

· 二、重視員工品行指標

o 1、紀律指標

§ 報假帳

§ 違反紀律

o 2、價值觀與企業文化驅動

o 3、不要管他的才，而要管他的德

o 第三節、成熟期銷售團隊的風險

§ 1、員工不主動提升自己的能力，遇轉型沒有可用人才

§ 2、公司越強大越培養不出強大的營銷團隊，造成銷售團隊的無效與貶值

§ 3、創新增長是一種常態，混亂沖突也是一種常態