薪中有術 ——薪酬體系建設、崗位價值評估與人力成本管控

【課程背景】                                                               

于企業：掙錢是本事，分錢更是本事。企業分錢，是為了掙到更多的錢。

于員工：天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。

薪酬管理是企業與員工共同關心的話題。

【課程收益】                                                               

0 幫助企業提升薪酬管理的戰略承載性、設計科學性與運作規范性。

0 提升基于企業經營與業務需求進行薪酬分配的意識，掌握相應的思路與方法。

0 掌握構建與完善薪酬管理體系的思路、方法與工具。

0 掌握崗位價值評估的實操技能、工具與經驗。

0 掌握企業人力成本管控的核心理念、思路與方法。

0 針對薪酬管理的關鍵點、難點與盲點，講訣竅、化難題、出效果。

【課程形式】                                                               

課堂講授、案例分析、實操演練、小組研討、分組PK等

【課時設置】                                                               

12小時，6小時/日，2日

【適用學員】                                                               

? 企業家、薪酬績效管理委員會成員

? 人力資源副總（總監、經理）、薪酬經理（主管）

【課程提綱】                                                               

引言

企業經營是一個價值管理的過程。

薪酬，薪酬，心中之愁——企業薪酬管理中層數不窮的問題現象

第一部分  薪酬管理體系

一、薪酬管理體系構建的流程

方法：薪酬管理體系構建“六步走”

——關注與提升薪酬管理的戰略承載性、設計科學性與運作規范性。

二、薪酬管理原則與策略

（一）薪酬管理原則

方法：薪酬管理的基本原則

案例&方法：公平是薪酬管理的首要原則。

——薪酬管理“8E”模型（集團企業薪酬管理應實現的“八大公平”）

——基于“3P1M模型”，實施以崗定薪。

——企業薪酬管理“三支柱”

（二）薪酬管理策略

案例&方法：承載企業發展戰略的薪酬管理策略

三、崗位梳理與崗位價值評估流程

工具：《企業崗位匯整表》

案例&方法：基于多通道職業發展，編制各職位族《崗位列表》。

案例&方法：華為任職能力體系整 帶給崗位管理的啟發

—— 一切以“績效”為根本與前提，完善以績效為導向的崗位管理機制。

案例&工具：與崗位價值評估相匹配的《崗位說明書》

方法：崗位價值評估流程

案例：《崗位等級表》

四、薪酬水平設計

（一）核定企業年度薪資總額

案例&方法：核定企業薪酬總額的多種思路與方法

案例：華為年度薪資總額的設定

方法：成功實施外部薪酬調研的關鍵操作

（二）設計《薪酬等級表》

方法：設計薪酬水平的三種思路

方法&工具：寬帶薪酬模式設計“三要素”

——中位值、級差、帶寬及其經驗值

方法：薪酬水平設計中的三個系數

          ——崗位系列（業務領域）系數、行業系數、區域系數

（三）確定員工薪資水平

方法：員工定薪的總體原則與操作方法

方法：當員工目前薪資水平遠遠高于新設定的薪酬水平區間，如何調薪？

方法：當員工目前薪資水平遠遠低于新設定的薪酬水平區間，如何調薪？

方法：新招聘人員定薪（社招、應屆大中專畢業生）

案例：萬人調薪項目的平穩實施

五、薪酬結構設計

方法：薪酬結構設計的總體思路與基本原則

工具：全面薪酬模型

案例&工具：某企業《薪酬結構一覽表》

案例&方法：不同業務領域（崗位系列）的薪資結構及其構成要素的占比設計

第二部分 崗位價值評估實操

六、崗位價值評估實操技能、工具與經驗

（一）選擇標桿崗位。

方法：崗位價值評估不是評估所有崗位，而是對標桿崗位做評估。

——適合作為標桿崗位的八類崗位

（二）實施崗位價值評估。

工具：崗位價值評估工具（IPE，國際職位評估體系）

      ——通過“3層7因素16個維度”，實施企業崗位價值評估。

案例&工具：《崗位價值評估表》

實操演練：崗位價值評估

（三）設計《崗位等級表》。

案例&工具：《崗位價值評估分數轉化表》

案例&工具：《崗位等級表》

（四）確定員工崗位等級。

（五）崗位價值評估實操經驗分享

第三部分  薪酬分配策略

案例&方法：企業分錢，是為了掙到更多的錢。

           ——為固定工資、績效工資、獎金、長期激勵的分配注入“靈魂”。

七、固定工資

（一）關注核發標準。

方法：莫讓固定工資成為員工的惰性之源。

案例&方法：工資水平 ≠ 實發工資

——履職到位是核發崗位工資的前提條件。

——績效考核中設置“減分項”的原因所在

（二）嚴格動態管理。

案例&方法：以績效為導向的固定薪資水平管控機制

——某企業項目經理薪資水平調整機制

——某企業銷售員工薪資水平調整機制

方法：兼職人員、外派人員、重大貢獻人員工資水平的動態調整

（三）扎實年度調薪。

案例&方法：編制企業調薪預算，核定年度“調資包”。

研討&方法：“調資包”為負數時，還實施年度調薪嗎？

方法：年度調薪的兩種模式

——企業運用“調薪矩陣”集中調整模式 & 用人部門二次分配模式

案例&方法&工具：調薪矩陣的設計與運用

案例&方法：用人部門二次分配模式下的三種調薪策略方法

八、績效工資

（一）明晰績效工資內涵。

方法：研發有項目獎、營銷有提成、生產有計件工資，這些部門還能再設置績效工資嗎？如何設置？（相對職能類部門僅享有績效工資的情況）

（二）強化績效工資差距，防范平均主義，提升激勵力度。

方法：績效工資的屬性——讓收益與貢獻、風險成正比。

案例&方法： GE與華為的強制分布比例

——“平均分配”是對績優員工的最大傷害，僅防“劣幣驅良幣”。

案例&方法：激勵系數與動態激勵系數在績效工資核發中的應用

（三）運用績效政策，引導業績行為，力促績效成果。

案例&方法：如何使員工收入同團隊業績（企業效益）掛鉤，杜絕本位主義、個人主義？

案例&方法：如何讓員工既關注結果的成功，也關注過程的到位？

案例&方法：如何引導銷售員工的業績行為？

案例&方法：如何使研發人員關注新品的市場表現？

案例&方法：如何使職能部門為一線部門提供更加高效的支持？

案例&方法：......

九、獎金

（一）獎金的來源與總額核定

案例：華為獎金生成機制——大河有水小河滿。

案例&方法：獎金總額生成機制

案例&方法：獎金總額生成方法

案例&工具：《毛利提成分配機制表》 

（二）獎金分配的原則

方法：獎金分配三原則——引導業務 & 激勵 & 及時

案例&方法：實行“三個傾斜”，打破平衡，不撒胡椒面。

方法：年終獎核發原則與思路

案例&工具：華為員工及時激勵地圖

（三）獎金分配的三種核算方法

十、長期激勵

方法：構筑員工同企業的“三體”關系——利益共同體、事業共同體、命運共同體

案例&方法：在職分紅股激勵的八大誤區

案例&方法：在職分紅股激勵的七大原則

方法：在職分紅股實操之“十一定”

案例&方法：讓人才“不待揚鞭自奮蹄”的在職分紅股激勵

——某企業《核心員工在職分紅股激勵協議》

第四部分 人力成本管控

十一、人力成本管控的核心理念與八大措施

（一） 人力成本認知

（二）人力成本管控的核心理念

（三）人力成本管控的九大措施