成為中流砥柱--中層管理者的必備領導力

【課程背景】

在成為領導者之前，成功的概念只局限于自己，那就是在職權范圍之內所表現出來的業績、貢獻度和問題解決能力等；但是，在你成為領導者之后，你的成功就取決于如何幫助他人成功。領導者的成功指的不是你在做什么，而是你領導的團隊能取得什么樣的成果。

任正非說過：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力，才是企業的核心競爭力。”中層管理隊伍，對一家公司的發展起著舉足輕重的作用，不僅是上層戰略的執行者，更是戰略落地的監督指導者，承上啟下的作用—輔佐上司，培養團隊，中層隊伍是企業的中流砥柱。

部門目標制定后，為何下屬總不能全力以赴地執行?

為什么有的下屬能快速成長，有的下屬成長的很慢，怎么培養員工最有效？

為什么中層管理者每天忙忙碌碌，下屬也忙忙碌碌，沒有效率？

為何有的團隊活力四射，績效優秀；有的團隊卻死氣沉沉，績效一般？

如何快速甄別人才、理順團隊成員結構，做到團隊內部結構平衡？得了“隔代管理癥”，團隊像一盤散沙，不配合工作，怎么辦?其他部門的經理不買我的帳，如何打破“部門壁壘”？夾在上下中，不被理解，中層“夾板氣”是怎么造成的？

員工心態如何快速把握和調整？中層管理者建設高績效團隊的用人之道是什么？如何進行制度型激勵與非制度型激勵？實現內部激勵文化的最優方式是什么？如何打造？

出色的管理者是如何管理時間，實現管理、具體業務、私人生活三平衡？

如何給下屬合理地安排任務、進度跟催并順利完成績效面談？管理者如何做到為下屬提供及時的支持，以免下屬陷入單打獨斗的局面？管理者整日都在救火，疲于奔命處理雜務，該怎么辦？

企業管理不是馬拉松，而是接力賽。足夠多、足夠強的中層管理者是企業人才的中堅力量，這個群體的管理意識、管理能力的高低、能力能否得到充分發揮，直接影響到企業的生產經營和發展。如果把一個企業比做一個人，高層管理者就是大腦，要思考企業的方向和戰略；中層就是脊梁，要去協助大腦傳達和執行命令到四肢——基層。可以說，中層就是老板的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。如何讓中層管理者，打造企業強大的中層，應成為國內企業做強做大的燃眉之急！

本課程著力提升中基層管理者的心態、自我崗位認知，并結合企業實際提出一些非常實用、有針對性的管理方法和手段，幫助企業轉換管理方法。

【課程收益】

?  幫助管理者進行自我角色認知，樹立積極、正確的心態

?  讓管理者明確角色要求，在系統提升中完成從個人貢獻者到管理者的轉變

?  讓管理者了解必備的管理技能，明確自我提升路徑

【課程特色】：典型案例剖析 內容精彩，邏輯清晰；特定分析工具 簡化行動工具 

【課程對象】企業主、創業者、高級經理人、團隊領導者、各級管理者

【課程時間】2天

【課程大綱】

一、 中層管理者的崗位認知

n  成為管理者的五個重要角色轉變

u  工作角色：由做事的人轉變到理事管人的人

u  工作心態：由關注自我轉變到關注團隊

u  工作重心：由關注自身工作轉變到關注團隊整體工作

u  工作要求：由自律自控轉變到對團隊管控約束

u  工作績效：由關注自己的績效轉變到提升團隊的績效

n  崗位目標的四個重要認知

u  管好自己

u  輔佐上司

u  帶好團隊

u  做對的事情，把事情做對

n  中層管理者的七大能力要求

u  履行權責，認清并擺正自己的位置

u  以身作則，認可并遵守公司價值觀

u  有效決策，正確傳達與執行領導要求

u  善于資源，正確督導下屬的執行過程

u  賞罰分明，嚴格核查下屬執行的結果

u  時間效率，自律自己的工作行為與思想

u  發現機遇，為團隊培養和發展創造條件

n  高管儲備人才的“5+2”能力模型

u  眼界見識（顯性）

u  創新思維（顯性）

u  專業技能（顯性）

u  心性定力（顯性）

u  執行力+領導力（顯性）

u  人文精神與內涵底蘊（隱性）

u  人生觀與世界觀（隱性）

n  領導風格的養成

u  遺傳因素和成長經歷

u  職業的經歷

u  企業文化與因素

模型：核心素質模型、拉姆查蘭 領導力階梯模型、貝爾賓團隊角色

活動：管理能力測評、共創崗位的最佳管理模型

討論：領導者的能力要求，哪些和線條遺傳有關，哪些和后天培養有關?

案例：華為 google 奈飛

二、     從目標計劃開始管理

n  引領團隊做好計劃的四個關鍵

u  目標是如何產生的?

u  目標是如何傳達的？

u  目標是如何承諾的？

u  目標是如何分解分配的?

n  提升效率管理意義

u  目標和效率的關聯

u  時間管理和計劃的關聯

u  精力與情緒管理技巧

n  高效會議

u  如何在會議中體現自己的威信

u  高效會議的七項標準

u  會議管理原則和技巧

工具：時間管理工具、高效會議的流程、OKR績效管理模型

案例：思科  李寧

三、     從管理溝通中展現魅力

u  能力與崗位的匹配：如何用人之長

n  溝通的基本方法

u  溝通中的四個層次

u  全腦模型模型

u  性格差異與溝通方式

u  傾聽與反饋技巧

u  遠程團隊的溝通與管理

n  員工激勵

u  激勵的原則

u  激勵失效的常見誤區

u  激勵的時機和方式

u  欣賞式探尋溝通技巧

u  如何用好授權, 把授權作為一種激勵

n  賦能對話-教練技術

u  教練技術的歷史和應用

u  教練式溝通與激勵下屬的關鍵

u  教練三部曲：改變認知 -> 引導改變 ->產生行動

u  常用的教練模型

n  三個常見的溝通場景

u  鼓動宣傳, 展現影響力

u  化解矛盾，展現說服力

u  解決沖突，危機管理能力，

模型：溝通的金字塔模型、全腦模型、三明治反饋、GROW 對話模型

工具：性格測評工具、欣賞式探尋、PREP 模型

活動：溝通游戲、激勵場景案例演練

案例：阿里  騰訊 華為 順豐 員工激勵模式

四、     在帶領團隊達到目標中展現能力

n  知人善任

u  了解下屬的個性與需求

u  員工的風格種類差異化管理

u  有效的入職培訓培養

u  問題員工的管理方法

n  如何產生團隊協作

u  目標設定與計劃制定

u  用人之長，如何做到能力、需求與崗位的匹配

u  和團隊執行力相關的四個關鍵要素

u  如何打造下屬團隊的執行力

u  跨越協作的五個障礙

u  如何才能產生真正的協作

n  績效評估的方法

u  績效評估的關鍵流程

u  常見的三種績效評估的方式

u  業績盤問與績效輔導對話模型

工具：PDCA戴明環、SMART目標模型、問題與解決方式、教練模型、OGSM工具

需求三角與互利點分析、關系網模型

活動：性格測評、執行力游戲、教練技術演練

案例： 字節跳動  戴姆勒 順豐

五、     混合式管理，邁向領導者藝術

n  團隊在不同階段，管理方式的變化：

u  以績效為中心，磨合階段

u  以發展為中心，增長階段

u  以激勵為中心，成熟階段

u  以變革為中心，創新階段

n  邁向全新的領導者

u  擴大影響力的模型，關鍵影響力六大路徑

u  帶領團隊創新突破，五項修煉

u  借助企業文化，打造愿景領導力

工具：領導力與管理的區分、影響力模型、教練模型、學習型組組織

互動：共創領導力能力模型

案例：思科 華為  阿里的團隊管理

六、     總結

n  共創活動

n  成果總結與老師反饋點評

n  互動與問答

學員提問，老師回答與點評

活動：共創領導力模型、最佳管理流程

工具：行動計劃表、培訓評估表