【課程背景】

新冠疫情下，加速了傳統企業的低迷，?那些較早進?數字化累積的企業，率先進?了組織的創新，在這場轉變中，這些企業利??身的數字化優勢，靈活應對客戶需求，及時?損，甚?發展了業務新?向。

建筑施工行業在過去二十年行業爬坡上行的階段，普遍選用中央集權式管理模式，管理問題被欣欣向榮的業務增長掩蓋了其不足。當行業進入下行階段時、建筑行業紅利正在迅速減少，拼組織核心競爭力的時代已然到來。

建筑業產業鏈上下游所涉及企業眾多，要想推進建筑全生命周期的數字化進程，不僅需要實現生產力工具層面的技術突破，同時還需要產業內多參與方之間加強數據 與業務協同。建筑行業變革的方向是工業標準化，要依靠數字化的技術來提升企業的核心競爭力。比如提高效率、降低人力成本, 在不少的企業已經得到了驗證。但很多工建企業的信息化之路還沒有完成，又要面臨數字化發展、數字化競爭，在轉型的道路已遇到了諸多不利。

當企業的商業模式、生產模式、運營模式正在實現數字化轉型時，除了技術上的問題，更多來自管理模式、組織方式、思維觀念的變革，組織文化、組織權責、管控模式和技術手段、組織發展、人才和領導力也必然要實現轉換，隨著新型市場形態的出現、新型組織的出現，這種更新會更加迫切。

如何在數字化時代，信息四通八達、市場瞬息萬變的環境中，激發組織的活力、激發員工生命活力？

如何通過靈活、敏捷的戰略，適應內外環境的變化，去快速應對業務變向、轉型升級？

如何建構數字化時代的領導力，學會給個體賦能，保持組織活力?

在數字化轉型的浪潮中，我們看到了很多成功的案例, 也有失敗的案例。怎樣的才是符合常識的：符合社會發展的常識、經濟發展的常識？

工程造價數字化系統、BIM系統應該如何發揮出應有的價值？

本課程將為目標企業量身定做，將結合行業現有難題，就建筑施工服務企業的數字化轉型之路展開分析討論，幫助企業回答以上問題，幫助企業的管理層更好、更快的適應數字時代的組織變革、領導力。

課程結束后，我們也將針對客戶特定需求、特定問題，進行定制化的輔導，幫助企業找出數字化管理的關鍵發展目標、以及后續的行動計劃，幫助學員快速掌握應用技能。

【課程收益】

?  說透數字化轉型，從認知到實踐，找準系統科學的數字化戰略和轉型路徑

?  建筑工程選哪個企業數字化轉型必備的四大管理觀念

?  組織管理與領導力升級，了解數字化人才的全方位培養，

?  組織管理與領導力升級，了解數字化時代的組織特點、管理特點

?  學習數字化時代的管理新方法、新科技手段，學習先進企業的成功案例

?  學會如何成為賦能領導，成為一個有影響力、有魅力的變革促動者

【課程特色】： 最新行業案例剖析  理論落地  行動工具并行  高頻互動

【課程對象】創業者、高級經理人、運營管理人員、技術研發管理、項目管理人員

【課程時間  2天

【課程大綱】

一、 建筑工程發展趨勢與企業數字化轉型

n  建筑工程行業現狀與發展趨勢

u  當前建工行業整體數字化水平相對落后，各業務環節運營效率不高

u  新基建的政策背景下，建工領域的總承包模式呈現將愈加呈現專業化、標準化、資本化的商業運營模式，對造價人員、項目成本控制人員提出了更高的要求，有實力的建筑企業發展的空間會越來越大

u  施工空間在向高發展、地下發展、水面發展的同時，給建筑施工帶來了更大的難度，需要在設計、技術、工藝、工法上不斷創新。

u  推進裝配式建筑的發展是國家和地方政府大力推行的產業結構調整和產業轉型發展的必然趨勢，對項目進行更有效的提前方案設定、用模塊化設計，模塊化預制和模塊化安裝，將會促進建工企業價值的提升和業務的發展

u  收益與風險并存，項目的成本費用控制、薪酬管理、財務管理的規范化是建工企業必須跨過的三座大山，管理者要從以前粗放管理帶來的困境中要解放出來，讓制度，流程，信息化更多的發揮作用。

n  建工行業數字化轉型的核心

u  構建貫穿全生命周期的建筑數據，并對數據進行分析及復用，最終實現以數據為驅動的數字化建造業務模式。

u  在運用信息技術降本增效的基礎上，進一步激活行業內的數據要素流轉，顛覆組織形態及業務模式，加速構建連接整個行業的生態平臺。

n  建工行業的數字化轉型的路徑思考

u  建工行業的數字化發展歷程（三個跨越時期）

u  數字化代表更高的生產力形式，企業內部和外部的系統的角色協同將發生根本性的改變，企業的數字化既不可能是某些部門的孤帆遠影，企業本身也不可能離開市場環境的變化而獨善其身

u  企業的數字化是整個行業數字化的一個子集，是一個完整的、互相關聯的推進過程，任何一個企業的數字化都并非個體的孤立行為，也無法完全依靠自身進入高度數字化狀態，而需要整個社會基礎設施、法律體系、管理體制的全面進步。

u  企業的內生數字化是業務與技術的深度融合，這種融合離不開良好的企業架構來建立連接，構成一個協同的整體。

u  打破部門信息壁壘，解決流程規范的問題，實現管理信息化、標準化、數字化、協同化，是建筑企業數字化管理升級的通常路徑。

u  在實踐數字化轉型的道路上，產業鏈內多參與方應以高度統一的視角及認知，以最終用戶的需求為核心實踐目標，以良性的業務協同為基礎， 共同促進全行業向數字化轉型的方向加速邁進。

 案例： 廣聯達端云大數據一體化解決方案， 利用BIM、云、大數據、人工智能等技術，打通全過程、全專業、全范圍的業務數據和市場數據, 實現以目標成本為導向的全過程造價管理，助力企業數字化轉型。

二、 數字化轉型帶來的管理挑戰

n  科層制的強管理模式難以適應市場要求

u  僵化的項目管理體制，導致信息斷層，對甲方的需求變化、工程進度變化要求，反應不迅速、不靈活

u  層層轉包、自上而下的集權式的管理，對項目現場的真實訴求，產生拖延、弱化、甚至虛假的響應，錯過最佳管理決策時機

u  中層經營管理者相對穩定，對來自市場的變革存在諸多習慣、觀念的惰性

u  一線管理者放下其管理職責本身，轉身將時間與精力放在了爭奪上級資源上

n  未能形成以項目利潤為導向的工程管理模式

u  細致的專業分工、職能條塊分割，產生部門墻、官本位主義，部門利益考慮多于企業價值

u  管理標準和依據不統一，信息差異混亂，導致人治現象和人為決策，現場物料、作業設備、人力、能耗管理不合理，造成嚴重浪費

u  建工行業屬于勞動密集型企業，如何提高機械化、自動化水平，應對勞動力漲價

n  施工行業信息化、數字化基礎薄弱

u  施工企業工程的管理信息化系統整體偏弱，且多是面向部門功能的，面向全局流程管理的少，實時在線核算的更少

u  一些財務背景的ERP軟件，對建筑施工行業的項目管理理解不到位，項目工地的實時數據收集、整理后期分析存在困難，比如無圍墻的工地倉庫，出入庫手續不嚴格，人員是大流動性、預算的多個標準  

u  工地現場數據回收困難，需要大量人的配合

三、 數字化轉型中需要具備的四大管理觀念轉變

n  生產關系改變了，生產關系中的人必須也進行思維轉型

u  數字化的核心是通過數字化技術重塑組織關系和生產關系，和信息化相比，數字化是信息化的第二曲線，不僅僅是提高效率，而是改變業務邏輯。

u  數字化轉型需要新理念、新格局，更要提高數字化人才的素養

u  有四大觀念必須要先行轉變

l  面向市場的經營觀念

l  動態連續管理觀念

l  數據價值開發與維護觀念

l  組織協同與平臺賦能觀念

n  面向市場的經濟經營觀念

u  經濟性是目標，經濟性比技術性能更重要，經濟性頭腦，成本意識、不降低經濟效益

u  哪些是數字化的投資成本，成本如何逐步看到效益，成本、產出、數字化、智能化長遠化將降低成本

u  以安全生產、品質穩定、節約工期為基本目標；

u  經營思維，成本、產出、數字化、智能化長遠化將降低成本

u  EPC項目對造價人員素質提出了更高的要求；

u  EPC項目要求對成本費用進行全過程控制

u  數字化的主要目的達成了，再去追求體驗感，再去追求美觀。

u  數字化轉型成功的企業，應當符合常識，我們需要認識常識、尊重常識，才能讓我們的數字化行動符合科技發展的規律、順應社會和技術發展的潮流。

案例：

某企業土建安裝招投標、投資決策階段的數字化支撐

某項目設計規劃階段工期造價、質量安全、能耗的數字化優化

某工地建筑施工階段：工期+組件的數字化協同管理

n  動態連續管理觀念：

u  長期最想要的東西，一定要依賴于系統的持續改進，首重質量穩定性，而不是速度和規模

u  在項目中，如何從靜態管理、時點管理轉成動態管理與即時管理，如何從層層匯報管理、無數微信群管理，這種低效且理解差異極大的管理，走向相對標準化的動作與會說話的數字化管理？

u  如何利用信息化，讓各工地項目可控、可視，如何使用信息化工具幫助企業從料工費發生之時，這些數據就被收集和應用，從而及時幫助各方決策。如何從單線性流程管理思維，向多線程管理流程，場景管理

u  面對海量數據時，用數據模型來設置管理預警，變得尤為重在安全穩定的前提下，找到一個比較好的。如果要改進的話，也一點點地去改，從而化解風險。

n  數據價值開發與維護觀念

u  數據體現價值

l  數據是一種全新的生產要素

l  數字化轉型是對這種新的生產要素的開發建設模式

l  數據分析作為科學決策的管理依據

l  第一階段的信息化就是以達成項目實時在線核算為目的，能把數據從項目工地第一時間就收進系統，中間不再有二次錄入作為管理的抓手。

l  工地的數據要收上來，不是軟件能解決的，還是靠管理，靠人，靠轉型的決心，否則數據收不上來，數字化就是一個口號。

u  數據的使用價值

l  數據用在流程上，可以提升效率，降低成本；

l  數據用在決策上，可以提煉數據，指明方向，定下行動路徑；

l  數據用在商業模式上，就是重構商業模式，進行轉型升級。

u  數據的協同價值，共享性信息、知識經驗的數字化，帶來更高標準的協作配合

u  數據的沉淀價值，讓歷史數據有效沉淀，形成企業的數據資產，為建設方企業提供指標庫、價格庫，發揮二次效益

u  BIM的數據集成

l  貫穿建筑全生命周期的BIM技術集成應用是數字化轉型的抓手

l  數字化轉型不是新建一套信息系統，而是面對新的生產要素，進行數據價值開發，并使用數字化技術去改造流程、實現數據增值、給出行動方案，重構商業模式 ，關鍵是BIM模型的實現數據集成

l  2020年中國BIM應用滲透率仍不足40%，其中BIM在設計與施工環節運用程度相較成熟，BIM在運維環節的應用程度極為薄弱。

u  案例分析：BIM軟件在中國的應用得失分析

n  組織協同與平臺賦能觀念

u  數字化的目的是最大限度地賦能個人，打破空間限制，形成有史以來最為靈活的的生產組織形式。

u  對組織協同的三個理解

l  以提高工效節省人工成本為目標單一業務節點協同

l  以項目制為基礎的智慧營造協同

l  EPC工程管理模式的責權屬協同

u  數字技術為精益現場管理賦能、為流程協同賦能。 多階段、多環節的協同，以數據為基礎，以培養數字化人才為路徑，讓項目經理、采購、成本、財務等關鍵角色，參與數據流的決策，自下而上的推動及時決策，讓管理標準與依據自上而下一致，從而替代人治，減少決策失誤。

u  管理者不僅需要了解企業管理，懂技術實現、懂生產運營，還要懂得激發員工士氣、鼓勵團隊協同

案例：中建五局信息化、數字化之路

  案例：如何處理數字化轉型中的抱怨。

組織效率的提升與個人的效率提升，往往會有背離，特別是短期，會犧牲個人的方便與習慣，甚至增加了不便與工作量，所以是個人抱怨還是組織抱怨，這個差異非常大，數字化追求的是組織效率，并把此作為管理重點，透明化了管理過程，降低了人為的管理，某種角度也是權力與利益的重新分配，自由度下降引發的對數字化的不滿，也是磨合的一個過程。

四、 數字化時代的領導力建設

n  從管理思維向變革思維

u  作面向未來的變革領導者，從權威型向賦能型轉變

u  從推動push到牽引pull

u  從規劃-控制-監督，到愿景-支持-激勵

u  領導者心智模式的提升

u  有限游戲和無限游戲，固定思維和成長思維

五、 培訓總結

n  結合本企業、本行業的實務探討

n  培訓總結

n  成果分享與行動計劃

學員提問，老師回答與點評

n  工具：行動計劃表、培訓評估表