課程背景：

您有過這樣的苦惱嗎：人是最難管理的資產！人才斷層、能人管理困難、員工心情浮躁、眾口難調、不團結、市場的變化和公司的策略調整也在考驗著團隊……

透過現象看本質，這些現象非常普遍。但是，這些現象是怎么造成的？如何避免這些現象？這些現象如果已經出現了怎么辦？并且：誰應該對此負責？這些問題是如此重要，但似乎沒有人對此承擔責任。業務部門認為是人力資源的責任，人力資源認為是公司領導和部門經理的責任。

課程收益：

● 了解人力資源理論發展史，并理解現行人力資源管理措施的理論支撐；

● 明了自己是其所負責單位的人力資源第一負責人，在對部門人員進行“選、用、育、留”時能與人力資源部門進行高效合作；

● 在面試中會有意識運用“STAR”提問法對應聘者的素質和能力進行行為層面的考量；

● 掌握面向下屬引導態度、傳播知識、訓練技能各類別的輔導技巧；

● 在面對不同類型下屬時，能夠針對性應用授權、參與、督導等模式與具體方法；

● 了解績效評估四步驟及各自需要注意的細節；

● 掌握留人的各種手段尤其是當得力愛將“突然”提出辭職的合理應對；

● 了解辭退員工的注意事項和具體話術。

課程時間：4天，6小時/天

課程對象：人力資源以外的其他職能線的中層管理者

課程方式：講授、案例研討、情景演練、現場答題、游戲互動

課程大綱

引言：

討論：呂布是合格的管理者嗎？

1. 非人力資源管理者理念與行動

2. 非人力資源經理的人力資源角色

3. 如何與人力資源部門配合

第一講：知——人力資源理論發展概述

一、早期人性假設

1. 我天朝人之初

1）孟子：性本善

2）荀子：性本惡

3）告子：性本無善無惡

2. 西方

1）亞當斯密：經濟人（理性人、利己的人）

二、人事管理先驅

1. 人事管理之父歐文：實干的空想家、慈善的資本家

2. 科學管理之父泰勒：科學化、標準化

三、近現代理論

1. 馬斯洛：需求層次理論

2. 麥格雷戈：XY理論

3. 赫茲伯格：雙因素理論（保健和激勵）

4. 權變理論——水無常形

三、當代理論

1. 彼得德魯克：“人力資源“、MBO

2. 彼得圣吉：《第五項修煉》、學習型組織

3. 人本主義

1）成人學習原理

2）教練技術

3）建構主義

4）共情

5）阿米巴

6）創客

7）大眾創業萬眾創新

4. 常見人力資源工作內容

思考：誰是最重要的人力資源管理者？

1）非人力資源經理的人力資源職責

第二講：選——招聘甄選

一、招聘方法概述

1. 招募、篩選、錄用、評估

思考：業務經理應當在招聘哪些環節起主導作用？

1）提出招聘需求

2）確定所需的能力

3）評估候選人

4）做聘用決定

思考：業務經理在招聘哪些環節起輔助作用？

1）儲備人才信息——人脈圈子

2）筆試——提供專業筆試題

3）向候選人傳達信息——形象禮儀禮貌

二、心理效應及可能導致的誤區

1. 刻板效應——誤區一：思維定式

2. 似我效應——誤區二：同質化嚴重/俄羅斯套娃現象

3. 暈輪效應——誤區三：以點代面法/尋找超人

三、業務經理一定要掌握的最重要的篩選方法——面試

1. 準備

1）常規準備

2）最重要的準備：心中有準繩

a崗位說明書

b重要能力

3）樣本：客戶經理的崗位說明書（可由客戶單位提供，崗位可換）

研討和練習：哪些屬于必備條件（Must）？哪些屬于優選條件（Want）？還需要補充哪些條件？

2. 過程：面試有流程

1）面試流程

a對求職者表示歡迎

b簡單介紹公司和職位情況

c了解求職者相關信息

d通過提問、聆聽來評估求職者的相關核心才能

e提供公司有關資料/結束面試

思考：業務經理的重點在哪個環節？

3. 現場：問話有套路

1）面試中的提問種類的定義

a行為性問題

b理論性問題

c引導性問題

練習：區分三種問題

研討和模擬演練：三類問題各自的效用

2）行為性問題的結構化：STAR

a定義：以問題追蹤為主的面談技巧

b要素：情景、任務/目標、行動、結果

c適用范圍：考察該崗位的核心才能

d開啟話術

練習：針對這些才能（可提前與客戶溝通）如何問出行為性問題

測試：這些回答哪些是完整的行為事例？哪些是假行為事例？哪些欠缺某項要素？

現場模擬演練：（招聘崗位和簡歷可提前與客戶單位溝通）

評分維度：面試者的禮儀禮貌；面試流程的把握；提問技巧的應用（尤其是STAR技巧）

點評及提醒常見問題：情境假設、沒有追問、引導說法

4. 其他：細節須注意

1）不要將自己的想法強加于人

2）不要對應聘者做得不好的地方大談自己的意見

3）控制好面試時間

4）薪酬可問不可定

5）不當場拍板

四、延伸：專業可提升

1. 崗位說明書參與修訂

2. 專業線試題主導設計

3. 工作情境主導設計

4. 公文筐配合設計

第二講：育——授人以漁

一、員工培訓概述

1. 管理者的天職：輔導下屬成長

2. 輔導的三個方面與管理者的職責

1）「情感目標」Affective——引導態度

2）「認知目標」Cognitive——傳播知識

3）「精神性運動目標」Psychomotor——訓練技能

3. 成人學習理論（自學）和SRF模式

二、態度類員工培訓

游戲：請嚴格按我說的做——第一技法兼心法：以身作則

1. 態度類培訓常見步驟

1）刺激認知

2）關聯感受

3）植入觀點

4）強化認同

案例練習：以熱播劇《都挺好》中女主角忠誠于上司蒙總為例（可與客戶溝通替換公司案例）

三、知識類員工培訓

游戲體驗：暗碼的教習

1. 知識類培訓常見步驟

1）激活舊知

2）關聯新知

3）輔助理解

4）強化記憶

演練：現場教會巧算方法

四、技能類員工培訓

1. 看漫畫找問題：狗主人輔導小狗有哪些不足？

2. 技能類培訓常見步驟（全版）

1）準備（Tea）

a創造輕松氣氛

b說明輔導的目的

d確認下屬現狀

2）傳授（Teach）

a詳細說明步驟

b分解示范要點

c全套連貫示范

3）練習（Try）

a下屬復述要點

b分步邊做邊說

c全套連貫練習

4）驗證（Test）

a指定答疑師傅

b一周遞減反饋（趁熱打鐵）

c21天期末確認

3. 技能類培訓常見步驟（簡版）

1）說給他聽（講解陳訴）

2）做給他看（展示示范）

3）讓他做做看（練習演練）

4）點評反饋

演練：模仿新聞視頻中連長訓練新兵投手榴彈拆解技能培訓步驟（可換成客戶公司技能）

五、其他員工培訓相關內容

案例討論：下屬因缺乏工作規劃屢犯錯誤如何輔導？下屬采取行動時知易行難如何破？

1. 回顧總結前面學習內容

2. 培育下屬三途徑及721比例

1）OFF-JT（工作外集中訓練）

2）SDP（自我啟發）

3）OJT（工作現場之訓練）

3. OJT常用方法及指導六階段

4. 四種以用代教手段

1）經驗萃取

2）職務代理

3）擴大工作內容

4）梯隊建設

第三講：用——使眾人行

一、員工施用概述

1. 員工類型：人皆可用

1）有能力，有意愿并自信

2）有能力，沒意愿

3）沒能力，有意愿或自信

4）沒能力，沒意愿并不安

2. 保羅·赫塞情景領導模型：人皆可用

1）低指導低支持

2）低指導高支持

3）高指導高支持

4）高指導低支持

二、類型一員工施用：低指導低支持（授權）

故事：司馬懿如何料定諸葛亮的死亡

案例研討：新挑戰授權下屬去完成

1. 授權六步驟

1）表達信任

2）說明目標

3）給予權限

4）征詢構想

5）提供協助

6）監督查核

2. 授權一定要做到的三大要點

1）征詢意見，準予嘗試

2）過程監控，及時糾偏

3）事后總結，承擔責任

三、類型二員工施用：低指導高支持（溝通）

1. 職場溝通之道

1）達成共識

2）改善行為

3）提升績效

2. 職場溝通之法

視頻案例：《大腕》片段

1）以對方為中心

3. 職場溝通之術：共啟愿景

游戲：猜撲克

1）信息發布法：BAF&“那又怎樣”

案例：帕爾哈提選導師

視頻：《集結號》片段

2）目標營銷：情、理、災、利

4. 職場溝通之術：共情共鳴

案例：女人覺得冷男人的反應

1）Receive：放下自己的想法和判斷，一心一意地體會他人

故事：心理咨詢熱線接聽的技巧

2）Respond：重復言詞；匹配姿態神情音調音量；“還有呢”

3）進階技巧：仔細聆聽，然后擴展

看視頻、理套路：《生活大爆炸》片段

現場練習：對方說：我剛從法國回來，請回應

5. 職場團隊溝通

1）會議

2）頭腦風暴

三、類型三員工施用：高指導低支持（培訓）

四、類型四及所有員工施用：高指導高支持（績效管理）

1. 績效評估方法概述

1）最重要的績效管理工具之一：BSC

2）績效管理的好處：對員工；對管理者；對公司

3）績效管理中非HR經理角色分工

4）績效管理模型和四個步驟

a績效目標和計劃

b績效實施與管理

c績效考核

d績效反饋面談

2. 績效目標設置

互動游戲：猜猜面積有多大？

1）錨定效應——>取法乎上——>慈不掌兵——>定目標狠一點

案例：底特律教父，凱迪拉克、林肯的創始人亨利利蘭；喬布斯；馬云；劉強東

案例：紡織女工的定額

2）Smart原則

案例：部門目標如何下達給下屬？

3）共同參與制定、溝通確認

3. 績效實施過程督導

游戲：抓“三兒”

案例：兒玉泰介的秘訣

1）于事：以終為始，緊盯階段性目標

2）于人：嗑瓜子效應——>及時反饋、“火爐”原則

4. 績效考核

1）謹防近因效應——功夫在平時

2）謹防暈輪效應——全面周到

5. 績效面談反饋

1）面談員工業績良好，但可能存在你想不到不滿（甚至心生去意）

a營造寬松的氛圍

b贊揚和鼓勵

c詢問和傾聽

d坦誠相見、共謀未來

2）面談員工存在問題尚不自覺

a直面問題、及時指出

b引導員工“自我評估”

c討論“績效”和“行為”而非“個性”

d 使用積極而非消極的詞匯

3）面談員工績效差，歸因于外

a設立討論框架，不要卷入無關話題

b關注事實，避免模糊而概括的言論和判斷

c達成改進協議，確定需要采取的行動

d認同符合SMART原則的目標，提供必要的資源，監督并及時反饋

4）績效面談注意要點

第四講：留——和諧共贏

一、事業留人

二、成長留人

1. 長周期、分階段培訓

案例：寶潔公司培訓體系

2. 職業生涯規劃、晉升通道

三、情感留人

1. 待人如己——待人所欲

2. 疏通上往下溝通渠道

1） 走動式管理

案例：杰克韋爾奇的“goodjob”

2）設在員工間的辦公座位

3）辦公室門大開

3. 職場溝通之術：激勵人心

問卷測試：溝通響應風格類型

1）溝通響應風格類型特點介紹：批判型、建議型、探索型、體恤型

故事：老婆背了黑鍋向你抱怨，你如何回應

2）提倡：體恤探索優先——先解決心情，再解決事情

3）具體方法

a先肯定后指正

b三明治原則

c變“但是”為“并且”

四、金錢留人

1. 錢不是萬能的

2. 錢永遠是有限的——>好鋼用在刀刃上

3. 與要走愛將的談話藝術

案例研討：事到臨頭——下屬提出辭呈

1）挽留五步驟：原則上同意、掌握去向、爭取咨詢的角色、迂回制勝、祝你幸福

第五講：開——好合好散

一、哪些員工需開掉

1. 不合適者

2. 恐怖分子

3. 落伍者

二、解聘員工的六個窗口

1. 應屆畢業生就業協議書已簽，勞動合同生效前

2. 試用期證明不符合條件

3. 違紀解聘

4. 協商解除

5. 考核不勝任，經培訓或轉崗后仍不勝任

6. 合同到期

三、“請員工走路”七要點

案例研討：最后的談話

1. 要有完整的工作表現記錄，陳述事實明確

2. 要有事先預警與糾正措施

3. 要快刀斬亂麻，態度委婉但立場堅決

4. 要維持下屬的自尊

5. 要以自動辭職之名，行解雇之實

6. 要符合政府相關法令，防范可能的后遺癥

7. 要取得上司的支持，會同人事經理一起作業