營銷架構優化：從組織到執行

作品版權號：黔作登記-2024-L-01355227

講師：史杰松博士

▉課程背景：

在數字化時代背景下，營銷領域正經歷著前所未有的變革。隨著大數據、人工智能、云計算等技術的興起，營銷模式和策略也隨之演變，對營銷人才的要求也越來越高。企業需要的不再是單一的銷售或市場推廣能力，而是能夠綜合運用數字化工具和策略，進行精準營銷和客戶管理的復合型人才。因此，構建一個符合現代企業需求的營銷架構，優化從組織到執行的每一個環節，成為了企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關鍵。

1.數字化轉型的必然趨勢：

在信息技術迅猛發展的今天，數字化轉型已成為企業生存和發展的必然選擇。營銷作為企業與市場連接的橋梁，其數字化轉型尤為關鍵。本課程將探討如何在數字化浪潮中，運用先進的技術手段和策略，重塑營銷架構，以適應市場的快速變化和消費者需求的多樣化。

2.營銷人才的新要求：

  隨著數字化營銷的興起，對營銷人才的能力要求也在發生變化。現代營銷人員不僅要掌握傳統的市場分析和客戶管理技能，還需要了解如何利用大數據、人 工智能等技術進行精準營銷。

3. 組織架構與執行效率：

在數字化營銷的背景下，企業的組織架構和執行效率直接影響營銷活動的效果。組織架構趨向扁平化、靈活化，以提高執行效率。通過利用數字技術，如云計算、大數據分析和人工智能，企業能夠快速響應市場變化，優化決策流程，實現跨部門協作，從而提升整體的運營效率和競爭力。

▉課程收獲：

1.營銷與組織的緊密聯系：理解營銷不僅是市場活動，而是深植于組織行為中。組織結構是營銷成功的基礎，營銷策略的實施依賴于強大的組織支持。

2.數字化價值環的構建：學習如何從傳統價值鏈轉變為數字化價值環，以用戶思維、財務、體驗和平臺思維等為核心，構建適應數字化時代的營銷模式。

3.HRBP在營銷中的作用：了解人力資源業務伙伴（HRBP）如何通過理解客戶需求、提供定制化解決方案、關注HR活動的有效性等方式，推動營銷活動的成功。

4.人力資源管理模式的轉型：掌握從傳統的人力資源職能管理模式轉型到三駕馬車模式（COE、HRBP、SSC）的過程，以及這種轉型如何更好地服務于組織戰略和業務需求。

5.數字化營銷人才的培養：認識到在數字化時代，營銷人才需要具備的“多通一專”能力，以及如何通過教育和培訓來滿足這些需求。

6.營銷組織架構的設計：學習如何根據不同的業務需求設計營銷組織架構，包括圍繞產品、市場和項目的組織架構設計。

7.數字化組織模型的演變：了解數字化營銷能力的組織結構如何從離散型、集中型逐漸向輻射型或多中心型演變，以及每種模型的優缺點。

8.營銷團隊的績效考核與激勵：掌握如何通過設計合理的薪酬體系、績效考核方法和激勵機制，提升營銷團隊的工作效率和滿意度。

▉課程時間：

1天或2天，2天則以比賽或工作坊形式呈現

▉課程方式：

主題講授+史杰松服務真實案例分析+互動問答+視頻欣賞+情景模擬+小隊討論+模擬訓練

▉課程大綱：

第二部分：營銷數字化架構優化

1.營銷架構優化概述

—從傳統到數字化的轉變

—營銷架構優化的目標和挑戰

2.數字化價值環的構建

—傳統價值鏈到數字化價值環的轉變

—思維方式的對比

3.HRBP在營銷中的作用

—4C與4P營銷理論的結合

—HRBP的營銷策略

—人力資源管理模式的轉型

4.營銷組織架構的設計

—組織的三駕馬車

—快速響應市場變化的“啞鈴式”結構

5.數字化營銷人才的培養

—缺少“多通一專”的營銷人才

—市場營銷學科面臨的挑戰

—數字營銷催生新崗位的案例分析

6.數字化組織模型的演變

—離散型與集中型組織模型

—Hub and Spoke輻射型與多中心型組織模型

—蜂窩型組織結構

—數字化組織模型的特點與選擇

7.營銷團隊的績效考核與激勵

—營銷團隊績效考核技巧

—營銷團隊和個人的考核方式

— “大壩”式考核與全過程拆解式考核

—以結果為導向的銷售人員考核方式

8.案例研究與實踐應用

—聯合利華組織戰略案例分析

—數字化內部組織變革案例

—節能環保行業企業銷售部門職能規劃設計方法

—企業招聘流程與《崗位說明書》的編寫

第一章：營銷架構優化：從組織到執行

一、營銷架構優化概述

1. 營銷架構的重要性

（1）組織基礎

探討營銷如何作為組織行為，以及組織結構對營銷活動成功的影響。

（2）戰略實施

分析營銷架構如何支持企業戰略的實施，以及在不同市場環境下的適應性。

（3）資源整合

討論如何通過優化營銷架構來更有效地整合和利用資源，提高營銷效率。

2. 從傳統到數字化的轉變

（1）價值鏈轉型

解釋傳統價值鏈向數字化價值環的轉變，以及這一轉變對營銷架構的影響。

（2）技術驅動

探討技術如何推動營銷架構的變革，包括大數據、人工智能、社交媒體等。

（3）消費者中心

分析在數字化轉型中，如何將消費者置于營銷架構的中心，以及用戶體驗的重要性。

3. 營銷架構優化的目標和挑戰

（1）目標設定

明確營銷架構優化的目標，包括提高市場響應速度、增強客戶滿意度、提升營銷ROI等。

（2）挑戰識別

識別在營銷架構優化過程中可能遇到的挑戰，如組織慣性、技術整合難題、人才短缺等。

（3）解決方案

探討如何應對這些挑戰，包括組織文化變革、技術平臺建設、人才培養和引進等。

二、數字化價值環的構建

1. 傳統價值鏈到數字化價值環的轉變

解釋傳統價值鏈如何通過數字化轉型，從線性的單向流程轉變為動態的、互動的數字化價值環。這個轉變涉及到數據的收集、分析和應用，以及如何通過技術提高效率和創造新的客戶體驗。

2. 用戶思維與財務體驗

討論如何將用戶的需求和體驗放在首位，以及這如何影響財務決策和企業價值創造。用戶思維涉及到深入了解用戶的需求和行為，而財務體驗則關注如何通過財務策略提升用戶價值和企業收益。

3. 極致思維與平臺思維

極致思維關注于提供超出預期的產品和服務，而平臺思維則關注于創建一個多方參與、互利共贏的生態系統。

4. 尖叫思維與迭代思維

尖叫思維強調創造令人驚喜的產品和服務，而迭代思維則強調快速學習和不斷改進。

5. 大數據思維與粉絲經濟

大數據思維涉及到如何利用數據分析來驅動決策和創新，而粉絲經濟則關注于如何通過社交媒體和品牌忠誠度來增強市場影響力。

三、HRBP在營銷中的作用

1. HRBP的核心要素

HRBP的核心要素包括業務理解、戰略伙伴、變革推動者、員工倡導者和人力資源專家。這些要素要求HRBP深入理解業務需求，成為業務領導的戰略伙伴，推動組織變革，倡導員工利益，并提供專業的人力資源解決方案。

2. 4C與4P營銷理論的結合

4C（Customer, Cost, Convenience, Communication）營銷理論強調以客戶為中心，而4P（Product, Price, Place, Promotion）則關注產品和市場供應。HRBP需要理解這兩種理論，以確保人力資源策略能夠支持營銷活動的成功。

例：耐克的HRBP通過分析消費者需求（4C），與營銷團隊合作設計了更具吸引力的產品（4P），并通過創新的營銷活動提高了品牌知名度和市場份額。

3. HRBP的營銷策略

HRBP的營銷策略包括招聘和培養具有營銷技能的人才、設計激勵機制以提高營銷團隊的績效、以及通過組織發展活動來提升營銷能力。

例：聯合利華的HRBP通過實施人才發展計劃和績效管理系統，幫助營銷團隊提升品牌管理和市場滲透能力，從而在競爭激烈的消費品市場中保持領先地位。

可口可樂的HRBP通過識別和培養具有潛力的營銷人才，為公司在全球范圍內的營銷活動提供了強大的人才支持。

4. 人力資源管理模式的轉型

人力資源管理模式的轉型涉及到從傳統的事務性HR角色轉變為更加戰略性的HRBP角色，這要求HR部門更加關注業務成果和客戶滿意度。

四、營銷組織架構的設計

1. 組織的三駕馬車

營銷組織架構的“三駕馬車”包括市場研究、品牌管理和銷售執行。這些部門需要緊密合作，以確保營銷策略的有效實施。

2. 快速響應市場變化的“啞鈴式”結構

啞鈴式結構強調在組織兩端（市場研究和客戶服務）的強有力，而中間（產品開發和運營）則更加靈活和高效。

3.定制化解決方案的提供

在B2B市場中，營銷組織架構需要能夠提供定制化的解決方案，以滿足不同客戶的特定需求。這要求營銷、產品和客戶服務部門之間的緊密合作。

例：西門子的營銷組織架構專注于為客戶提供定制化的工業解決方案。通過深入了解客戶的業務挑戰，西門子能夠提供符合客戶需求的產品和服務，從而在競爭激烈的工業市場中保持領先地位。IBM的全球服務部門通過與客戶的緊密合作，提供定制化的IT咨詢和解決方案。IBM的營銷團隊不僅銷售產品，還提供戰略咨詢服務，幫助客戶實現數字化轉型。

4. 生產與Center of Excellence的結合

Center of Excellence（CoE）是組織內部的專業知識中心，專注于特定領域的最佳實踐和創新。在營銷領域，CoE可以集中資源和專業知識，以提升整個組織的營銷能力和效率。

五、數字化營銷人才的培養

1. 缺少“多通一專”的營銷人才

在數字化時代，營銷人才的需求發生了顯著變化。傳統的營銷人才可能只擅長某一領域的知識和技能，但在數字化營銷領域，需要的是“多通一專”的人才，即具備廣泛的營銷知識和技能，同時在某一領域有深入的專業知識。

這些人才需要具備以下特點：

（1）數字化技能

熟練掌握數字營銷工具和平臺，如搜索引擎優化（SEO）、社交媒體營銷、內容營銷、數據分析等。

（2）創新思維：

能夠運用創新思維，結合數據分析，制定和執行有效的營銷策略。

（3）跨領域知識

了解市場營銷、消費者行為、心理學、數據分析等多個領域的知識，以適應不斷變化的市場環境。

（4）溝通協調能力

在跨部門合作中，能夠有效溝通和協調資源，確保營銷活動的順利進行。

2. 市場營銷學科面臨的挑戰

市場營銷學科在數字化時代面臨以下挑戰：

（1）更新課程內容

傳統的市場營銷課程需要更新，以包含數字化營銷的理論和實踐。

（2）培養實戰能力

學生需要通過實踐項目和案例學習，培養實際工作中的營銷技能。

（3）跨學科整合

市場營銷學科需要與其他學科如數據分析、心理學、信息技術等整合，以培養復合型人才。

（4）跟進技術發展

隨著技術的發展，如人工智能、大數據等，市場營銷學科需要不斷跟進和適應這些變化。

3. 數字營銷催生新崗位的案例分析

數字化營銷的發展催生了許多新崗位，以下是一些案例：

（1）內容營銷專家

負責創造和分發有價值、相關和連貫的內容，以吸引和留住明確定義的受眾，并最終驅動盈利性的客戶行動。例如，尚美生活集團的首席助眠官，負責通過內容營銷提升品牌形象和客戶忠誠度。

（2）數據分析師

負責收集和分析消費者數據，以優化營銷策略。例如，聯合利華的數字化營銷HUB，負責全球和本地的數據分析，以指導營銷決策。

（3）社交媒體經理

管理公司的社交媒體賬戶，制定內容策略，與消費者互動。例如，某時尚品牌可能聘請社交媒體經理來管理其Instagram賬戶，以提高品牌知名度。

（4）搜索引擎優化（SEO）專家

通過優化網站內容和結構，提高網站在搜索引擎中的排名。例如，電子商務公司可能會聘請SEO專家來提高其在線商店的可見性。

（5）用戶體驗（UX）設計師

專注于提高網站或應用的用戶體驗，以增加用戶參與度和轉化率。例如，一家金融服務公司可能會聘請UX設計師來改善其移動應用的用戶界面。

六、數字化組織模型的演變

1. 離散型與集中型組織模型

（1）離散型組織模型：

優點：能快速組建團隊并高效地開展工作，適用于公司或品牌的初建階段、快速擴張階段以及地區的開拓階段。

缺點：在擴張時會受到限制，不利于公司數字營銷的長期戰略發展，不利于能力的培養和積累。

例：初創公司或新興品牌，如一些小型的科技創業公司，由于資源和人員有限，可能會采用離散型模型，將數字營銷任務分配給不同的團隊成員，而不是集中管理。一些地區性的企業，可能在每個地區都有獨立的數字營銷團隊，這些團隊根據當地的市場情況自主運作，以快速響應當地需求。

（2）集中型組織模型：

優點：便于貫徹公司的數字營銷戰略，分享實踐經驗，統一營銷流程和方法，規范營銷項目的管理和成本控制。

缺點：當公司擴張到多個不同市場或多渠道、多品牌市場時，存在潛在風險，一些策略、經驗可能無法復制。

2. Hub and Spoke輻射型與多中心型組織模型

（1）Hub and Spoke輻射型組織模型：

優點：可以兼顧公司營銷戰略的貫徹與數字營銷對各業務部門的支持，能在中心建立數字營銷的能力。

缺點：對本地市場的反應和理解會比較差，本地化要求很高的產品和品牌不適合中心型架構。

（2）多中心型組織模型：

優點：適用于多品牌或者多地區發展的公司，每個品牌、地區開展數字營銷的同時，又保留集中管理整個公司數字營銷的能力。

缺點：不同產品、品牌、地區的報告線可能相對獨立，導致多中心型架構不能完全發揮功能。

3. 蜂窩型組織結構

優點：崗位靈活配置，責任流動，流程簡潔高效，讓領導者可以在全公司范圍內根據需要調配人才，為短期的特定營銷項目組建團隊。

缺點：不利于數字營銷人員個人能力的成長，缺乏垂直領域的專家。

4. 數字化組織模型的特點與選擇

特點：數字化組織模型需要根據企業的特定需求、行業特點、企業文化和歷史背景來選擇。每種模型都有其優勢和局限性，企業需要根據自身的戰略重點和市場環境來決定最適合的組織結構。

選擇：企業在選擇數字化組織模型時，應考慮如何最有效地利用數字技術來提升營銷效率和效果，同時確保組織結構能夠支持企業的長期發展和創新。

例如，對于需要快速響應市場變化的企業，可能更適合采用離散型或蜂窩型模型；而對于需要保持全球品牌一致性的企業，則可能更適合采用集中型或Hub and Spoke輻射型模型。

七、營銷團隊的績效考核與激勵

1. 營銷團隊績效考核技巧

（1）事先說明

在新員工入職培訓時，要清晰地說明考核標準和薪酬體系，確保員工對考核體系有明確的認識。

（2）口徑一致

確保所有員工都按照統一的標準進行考核，避免因個人關系而有所偏頗。

（3）“大棒”在后

在獎勵員工時，要確保獎勵在前，懲罰在后，以激勵員工的積極性。

（4）財務參與

確保薪酬考核體系經過財務部門的嚴格核算，避免出現公司虧損的情況。

2. 營銷團隊和個人的考核方式

（1） “大壩”式考核

適合銷售團隊的考核方式，將業績提成分配給部門經理和所有員工，按不同權重進行分配。

全過程拆解式考核：適合市場部門的考核方式，將工作內容、完成情況和結果進行分解，提煉出KPI并賦予權重。

例：“大壩”式考核：某銷售部門采用“大壩”式考核，將銷售額的5%作為團隊提成，其中2%分配給部門經理，剩余的3%按照員工的工作權重分配給所有員工。這種考核方式激勵了團隊成員共同努力達成銷售目標。

（2）全過程拆解式考核

市場部門采用全過程拆解式考核，將媒介專員的工作分解為軟文撰寫、新聞媒體對接、視頻剪輯等關鍵績效指標（KPI），并為每個指標賦予相應的權重。這種考核方式使得市場部門的工作更加量化和具體。

（3） “大壩”式考核與全過程拆解式考核

“大壩”式考核：適合銷售團隊，強調團隊合作和業績共享。

全過程拆解式考核：適合市場部門，強調個人貢獻和工作成果。

例：“大壩”式考核：一家公司的銷售團隊通過“大壩”式考核，將銷售額的一定比例作為團隊獎金，然后根據每個成員的貢獻進行分配。這種考核方式鼓勵團隊成員相互協作，共同提高銷售業績。

全過程拆解式考核：另一家公司的市場部門采用全過程拆解式考核，將市場活動的效果分解為多個環節，如市場調研、活動策劃、執行效果等，并為每個環節設定具體的KPI。這種考核方式有助于清晰地衡量市場部門的工作效果。

（4）以結果為導向的銷售人員考核方式

業績達成：以銷售額或回款額作為主要考核指標。

回款率：以回款金額與簽約訂單數額的比率作為考核指標。

例：業績達成：某公司對銷售人員的考核主要依據業績達成情況，即銷售人員每月完成的銷售額。公司為每個銷售人員設定了具體的銷售目標，并根據完成情況給予相應的獎勵。

回款率：另一家公司則更注重回款率，即銷售人員每月的回款金額與簽約訂單數額的比率。公司認為回款率更能反映銷售人員的工作效果，因此將其作為主要的考核指標，并根據回款率的高低給予獎勵。

八、案例研究與實踐應用

1. 聯合利華組織戰略案例分析

背景：聯合利華作為全球財富500強之一，在全球食品和飲料、家居及個人護理等領域擁有領導地位。在“本土化”上，聯合利華也做得相當成功，為中國消費者帶來眾多品牌。

組織戰略：聯合利華的組織戰略包括全球品牌管理、本地市場管理、IT和數字化營銷人員配置。全球品牌管理負責設定戰略、標準、治理和監督，而本地市場則靈活、敏捷、適應本地需求。

數字化營銷HUB：聯合利華建立了全球數字化營銷HUB，負責制作、創意、UX設計等，與第三方技術供應商合作，實現內容編輯、技術、數據分析等職能。

小結：聯合利華明確定義了全球和本地的職責劃分，數字化中心也是開放式創新的重要一環，整個架構有多個第三方參與，包括本地的創意或伙伴，第三方技術供應商等。

2. 數字化內部組織變革案例

珠海TC公司：將傳統的品牌營銷與數字化營銷服務分開，數字化營銷的核心是內容生產及流理管理。

數字化組織核心：“1+1”模式，即企業經營者和市場營銷總監，新時代對營銷總監的要求越來越多，可能需要過渡為數字首席營銷官（CMO）。

CMO角色：數字首席營銷官是在傳統營銷方法的基礎上通過數字化幫助企業實現多種轉型的核心崗位。

3. 節能環保行業企業銷售部門職能規劃設計方法

項目制解決方案式銷售：包括售前、售中、售后三個階段，涉及項目經理、商務專員、客服專員等角色。

KA大客戶：包括KA直銷中心和各大區銷售部，通過網絡客戶進行銷售。

銷售支持部門職能規劃：涉及人力資源中心、產品中心、市場推廣中心等，提供招聘、培訓、產品體系搭建、品牌推廣等服務支持。

4. 企業招聘流程與《崗位說明書》的編寫

招聘流程：包括組織架構設定、規劃崗位說明、擬定招聘標準、發布招聘信息、篩選搜索簡歷、面試筆試安排、入職體檢、崗前培訓、正式上崗等步驟。

《崗位說明書》：定義了企業期望員工做些什么、規定員工應該做些什么、應該怎么做和在什么樣的情況下履行職責。包含招聘人數、崗位說明、崗位要求、匯報對象、直接下屬、應聘流程等信息。