中層管理者角色認知與領導力

【課程背景】

企業不同，團隊不同，管理之道相同。大部分管理者都是從技術或者業務骨干晉升上來，從自己做事到管理他人做事，從單打獨斗到帶領團隊，從小范圍溝通到跨部門協作，如果不能迅速建立正確的角色認知和掌握相應的履職能力，就很容易出現諸如推動不力、士氣不高、協調不順、團隊不和等管理不力的現象。管理并不復雜，但是企業管理人員常常缺乏最基礎的管理角色認知，不具備基本的管理技能。

我們要認識到管理技能不是每個人天生就具備的，從事管理工作必需接受管理技能的培訓，通過培訓他們管人、理事、帶團隊、激勵下屬的能力，可以快速地提高組織工作效率與企業效益，進而為企業贏得市場競爭的優勢。

【課程收益】

1、幫助中高層管理人員清晰管理者角色認知

2、掌握選才的3個方法、2個維度

3、掌握人才培養的“721”原則、應知應會的四段盤點法

4、掌握DISC性格測試方法及4種類型的人才管理舉措

5、掌據領導力的技巧與方法

6、團隊文化萃取

【課程時間】三天（6小時/天）

【課程對象】中層管理者

【課程方式】

1. 互動性、體驗性強：培訓師會通過現場多種互動手段，將引導技術與教練技術運用于課堂教學，強調互動性與體驗性。同時結合企業對本次培訓的訴求，靈活調整課程模塊，運用混合式培訓方法，解決現實問題，達到培訓效果。

2. 多維度教學方式：培訓師運用多種培訓手段，如理論講授、案例剖析、小組互動研討、情境模擬，角色扮演、影視分析、游戲等，讓學員從多維度，多方式中體驗學習，深刻理解課程內容。

3. 落地性、實用性強：聚焦培訓的實用效果，充分激發管理者工作實踐中的智慧，讓課程符合現場學員的實際情況，培訓師會了解學員的現實困惑和學習需求，案例來自于學員實際工作場景，讓學員結合自身工作進行反思與啟發。

【課程大綱】

第一講：管人理事------角色認知與角色定位

破冰交流

1. 管理和我（為什么要選擇做管理）

2. 我遇到的管理難題

3. 我身邊的最佳管理者典范（你心目中什么是好的管理者）

一、管理是什么？

1. 管理是什么：管事理人

2. 管理的五大職能和任務

3. 管理的4R原則

4R：結果、責任、檢查、激勵

小組討論：管理的要點是什么

二、常見的管理者角色錯位

1. 解讀從技術走向管理常犯的錯誤和盲點

2. 解讀從業務走向管理常犯的錯誤和盲點

案例研討與分享：角色錯位

1）人民代表——感情用事缺乏原則

2）莊園地主——言行粗暴缺乏關懷

3）勞動模范——事必躬親缺乏激勵

4）老好人——得過且過缺乏責任

三、管理者的角色定位

測試：管理者角色認知和行為測試

1. 角色的定義

2. 經典的管理者角色理論回顧

3. 管理者的四大角色

1）向上：領導的擁護者

2）平級：績效的支持者

3）向下：情緒的疏導者

4）向外：品牌的傳播者

四、三個角度看中高層領導角色

1. 作為下屬的中高層領導

1）原理探究：作為下屬的角色——職務代理人

2）實用方法：作為下屬的四項職業準則

3）歸類分析：作為下屬常見的角色錯位

現場練習：判斷下列各現象屬于何種錯位

2. 作為同事的中高層領導

1）講解陳述：中層領導之間是內部客戶關系

2）尋根探源：為什么不能把對方看成客戶

3）真知灼見：內部客戶原則的要點

4）技能實操：內部客戶服務的四個特性

互動研討：如何當好內部客戶

3. 作為上司的中高層領導

1）對比分析：中層領導角色的七大變化

2）明辨是非：作為上司的中層領導五大角色

3）對比學習：管理者與領導者的區別

游戲：皇帝大臣和工匠

第二講：團隊制勝：打造高績效團隊

第一部分：慧眼識才——如何落地管理者的人才甄選與選拔工具？

選育用留環環相扣：嚙合式人才管理生態圈

一、          選才三步法（一）：建標準

視頻《大意失街亭 揮淚斬馬謖》---選錯人的代價

1、  人才標準維度（1）：匹配的企業的核心價值觀

2、  人才標準維度（2）：勾畫關鍵崗位的人才畫像

二、          選才三步法（二）：用工具

1、  面試管的形象塑造與自我管理

2、  結構化面試的技巧

三、          選才三步法（三）：懂配置

1、  珍視差異：發現他人身上的閃光點

2、  最佳組合案例：優勢互補成就偉業

3、  部門最佳配置的五大原則

第二部分 教練育才：管理者的育才方法是什么？

訓練才能有素：我們是最棒的團隊

道：人才培養“721”原則

案例討論：人才從哪里來？

1、企業對人才培養的架構：工作教導、自發學習、工作外學習

2、“721”培訓發展策略：經驗歷練、向他人學、正式學習

3、中層管理干部“721”人才發展項目方案（案例）

案例：鑒別崗位能力發展的四個階梯

二、法：『懂、用、教、推』四段盤點

1、應知應會盤點---“懂、用、教、推”工具表應用

2、崗位各職級之應知應會能力要求

3、應知應會課程體系圖（學習地圖）

三、術：教練技術

1、案例解析：忙碌的丁經理

2、育人強調“教練”還是“導師”？

3、“非教練式對話”與“教練式對話”情景演練

4、非教練式對話和教練式對話的特點差異

5、教練的SET三原則

第三部分 識才用才：管理者的特質與理念是什么？

（一）PDP核心理念及特職模型

1.選對人、用對人、育好人、留好人

2.沒有沒有用的人，只有用不好的人

3.勝任崗位工作的要素

4.因人而異的領導力培養

（二）準確認知天賦特質

1.支配型思維模式及行為習慣

2.表達型思維模式及行為習慣

3.耐心型思維模式及行為習慣

4.精確型思維模式及行為習慣

5.整合型思維模式及行為習慣

第三講：領導力發揮——帶領團隊走向卓越

場景互聯：領導力——回顧討論自己成功領導團隊的實踐，探索如何修煉領導力？

一、認清自我領導風格，修煉卓越領導力

1. 領導者與管理者

2. 職位權利與領導力

3. 發揮領導力下的組織狀態

4. 領導力的四種風格

5. 有效領導力的發揮

二、組織綜合力與小團隊管理

1. 組織綜合力的改善與評價

2. 影響組織綜合力的職場文化障礙

3. 小團隊對組織綜合力的影響

4. 小團隊的管理：具體問題具體分析

5. 提升領導力的行動計劃

三、如何發揮組織領導力激活團隊？

1、 什么是組織領導力？

u 帶領團隊打勝仗

u 讓人跟隨并幫助他們取得成功

u 讓團隊永遠處在“勝利”狀態

2、 領導力與企業文化之間的關系？

u 硬幣的正反面-相輔相成

u 領導者的風格和信念，是文化生根的土壤和基礎

u 企業文化確定，就定義了領導力的標準

3、 如何激發團隊夢想重燃斗志？

u 不同企業類型和“檔次”

u 影響企業績效的要素

4、 如何把企業與個人的目標相關聯，實現互利共贏？

u 從目標層面進行關聯

u 從思維邏輯層面進行關聯

四、如何培養下屬，打造高績效團隊？

1、 不同的下屬如何“因材施教”？

u 能力低意愿高型

u 能力略有上升，意愿下降型

u 能力大幅提升，意愿波動型

u 意愿高能力高型

2、 如何實現有效授權？

u 授權儀式感

u 講清楚目標與要求

u 給予相應的責任與資源

3、 高凝聚力團隊打造法則

4、 如何精準識別下屬，實現“因材施教”：人才分類

5、 團隊內如何實現核心價值觀同步？

6、 如何讓“團建”產生效果，不花冤枉錢？

u 三種團建形式對應三個戰役階段

u “思想團建”三要素

u “生活團建”三核心

7、 “危機時期”如何凝聚團隊士氣？

u 團隊“危機”分析

u 團隊士氣調整三步驟