課程背景：

學習標桿，與巨人同行，從危局邁向重生、從平庸走向優秀，從優秀邁向卓越。華為不僅僅是世界500強企業，在短短的28年時間里從投資2萬元到2016年實現銷售收入達5200億元的世界級通信企業，持續保持行業全球領先。近幾年在全球經濟衰退、國內經濟增長低迷的復雜經濟形式下，華為靠什么在如此激烈的競爭環境下逆襲發展，是什么管理基因推動企業的持續增長？

正如任正非說：“管理第一，技術第二；我們正走在西方的路上；華為管理沒有秘密，任何人都可以學，都可以學的會”。本課程通過華為20多年發展歷程管理實踐經驗的梳理和總結，從文化、戰略與執行、干部管理、流程機制與管理變革等多角度立體呈現華為的管理模式，將給你帶來全新的啟發和思考。

課程收益：

★ 詮釋成功企業背后的共性邏輯，透析阻礙中國企業持續成長的頑疾及其解決之道

★ 正視我們與“一流企業”的差距，尋求縮小差距的最佳路徑

★ 從企業家的視角思考華為過去30多年的得與失，告訴你學習華為到底應該學什么

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：企業負責人、中高層管理者及專業管理人員

課程方式：理論講授(30%）+案例分析、小組研討(70%）

課程大綱

序：華為的發展歷程與經營管理實踐一、華為的管理實踐核心要點

1. 管理“無為而治”人治-發治-文治

2. 開發、灰度、妥協

3.“師夷長技以制夷”

4. 文化-目標-機制-變革

第一講：華為企業文化實踐解讀（思想統一平臺）

一、資源是會枯竭的，唯有文化生生不息

1. 任正非與華為的企業文化觀

2. 企業文化就是企業管理的思想邏輯

3. 文化核心價值觀的穩定與開放

4. 企業文化在本質上是一種利益分配

二、華為企業文化的形成過程

1. 企業生存的商業環境是文化形成的土壤

2. 草莽創業的華為：本能生存的需要“狼文化”

3. 1987年-1992年：創業階段，口號滿天飛

4. 1992年-2000年：走出混沌《華為基本法》

5. 2000年-至今從哲學到實踐：愿景-使命-價值觀

三、企業文化的核心價值觀解讀

1. 以客戶為中心

2. 以奮斗者為本

3. 長期艱苦奮斗

4. 持續自我批判

四、企業文化建設實踐的經驗和啟示

1. 企業領導人核心作用

2. 各級管理干部的傳承

3. 持續系統的文化宣貫

4. 流程制度與文化協同

案例分享：華為公司企業文化塑造典型案例

第二講：基于BLM模型的戰略到執行體系（目標統一平臺）

一、戰略與戰略制定的基本要點

1. 戰略與戰略思維

2. 戰略與愿景、使命、價值觀的關系

3. 戰略制定的常見主要方法工具

二、BLM業務領先模型介紹

1. BLM基本原則

1）戰略是不能被授權的-領導力貫徹戰略制定與執行的全過程

2）差距為導向-集中力量解決關鍵業務問題

3）戰略與執行緊密整合-重在結果

4）年終持續不斷-組織學習是持續不斷的過程

2. BLM成功的四核心要素

三、戰略描述（SP戰略計劃）

1. BLM模型中戰略制定要點

1）市場洞察：核心五看

2）戰略意圖：目標制定

3）創新焦點：業務組合

4）業務設計：商業模式

2. 戰略金字塔與戰略描述

四、戰略解碼(SP-BP-KPI-PBC）

1. 什么是戰略解碼

2. 管理者在戰略解碼過程中的作用

3. 戰略解碼的核心步驟

4. 組織績效目標KPI的分解

5. 個人績效目標PBC分解

五、戰略執行

1. 關鍵任務

2. 正式組織

3. 人才管理

4. 文化與氛圍

六、戰略到執行實踐的經驗和啟示

1. 聚焦目標、層層分解，力出一孔

2. 科學方法：SP-BP-KPI-PBC

3. 系統提升組織執行力：關鍵任務、正式組織、人才、文化與氛圍

第三講：以奮斗者為本的干部管理體系（人才價值鏈管理）

一、華為干部管理的核心要點

1. 人才發展的核心理念

1）培養未來管理者的第一個原則是必須培養所有的管理者

2）培養未來的管理者必須把焦點放在明天的需求上

3）真正重要的是自我發展，知識是勞動的準備過程

2. 干部的使命和責任

1）擔負起公司文化價值觀的傳承，培養下屬

2）洞察客戶需求，捕捉商業機會，抓業務增長、實現組織目標

3）全局立場，不斷改進端到端的業務流程

3. 對干部的核心要求

1）長期艱苦奮斗、要有敬業精神和獻身精神

2）不斷改進思想方法，把握開放、妥協、灰度

3）敢講真話、不捂蓋子，批判精神，危機意識

二、干部的選拔與淘汰機制

1. 上甘嶺出將軍，將軍是打出來的

2. 從秀才-士兵-士官-將軍

3. 干部選拔三優先原則

4. 干部選撥的關鍵行為

5. 干部能上能下，能左能右，堅持末尾淘汰

三、“導向沖鋒”的激勵機制

1. 激勵機制理念

1）以“奮斗者”為本，絕不讓雷鋒吃虧

2）要給火車頭加滿油、適當拉開差距

3）激勵服務戰略，分配制向獲取分享制

2. 物質激勵方法與工具

1）全面薪酬激勵管理體系

2）虛擬受限股權激勵機制

3）TUP激勵實施應用

3. 非物質激勵方法與工具

四、干部管理主要經驗和啟示

1. 人才密度與培養、干部選撥與淘汰

2. 嚴格選拔-系統培訓-導師制-壓擔子

3. 思想權和文化權是干部最大管理權

4. 干部選拔的最高標準是實踐中檢驗

5. 利益共同體：力出一孔，利出一孔

第四講：流程管理重塑經營（業務價值鏈：業務統一平臺）

一、流程變革管理核心理念

1. 流程變革目標：多打糧食，增加土地肥力

2. 宏觀商業模式：建立聚焦客戶需求的流程性組織

3. 微觀商業模式：構建端到端的流程管理平臺機制

二、流程管理實踐主要內容

1. 端到端流程體系發展歷程

1）90年代：先僵化、后優化、在固化

2）2009年：讓聽見炮火的人來決策

3）2014年：端到端跨業務體系的流程貫通

2. 典型核心流程體系介紹

1）華為的流程架構L0-L6體系

2）IPD集成產品研發流程體系

3）ISC集成供應鏈流程體系

4）LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理體系

3. 流程管理變革核心工具

1）業界領先最佳實踐WORKSHOP

2）變革項目管理工具

3）科勒變革管理八步法應用

三、流程管理實踐的經驗和啟示

1. 客戶需求，聚焦價值，一切為了勝利

2. 承接戰略，細化任務，高效有序執行

3. 效率第一，兼顧管控，平衡風險效率

4. 引導變革，打通部門，提高協同效應5、關注目標，流程績效，審計完善優化

第五講：管理變革實踐（與時俱進，擁抱變革）

一、推動華為管理變革的原動力

1. 聚焦客戶需求：以客戶需求為中心

2. 商業環境變化：大需求、大機會

3. 業務戰略調整：設備-服務-云-管-端

4. 企業家的精神：任正非與華為變革

二、華為發展史上的典型變革事件

1. 1996年市場部干部集體大辭職

2. 1997年開始全球化的組織變革

3. 《華為基本法》核心指導作用

4. 1999年開展的主業務流程變革

5. 2000年研發呆死物料反省大會

三、管理變革的主要核心內容

1. 文化變革

1）開放、消滅優勢、留下文明

2）變革、穩定、發展

3）亂中求治、治中求亂

2. 流程變革

1）降低對人的依賴，能力建立在組織上

2）“鐵打的營盤流水的兵”

3）端到端業務統一平臺

3. 干部管理變革

1）干部能上能下

2）輪崗-能左能右

3）以奮斗者為本、堅持選拔和淘汰

4. 組織變革

1）捕捉市場機會個人英雄到“狼狽組織”

2）從“狼狽組織”到“鐵三角”

3）一線呼喚炮火“班長的戰爭”

四、管理變革實踐主要經驗與啟發

1. 變革是一把手工程，動員群眾做大事，不換腦袋換人

2. 緊盯變革價值管理，變革的目的就是多產糧食和增加土地肥力

3. 充分認識到變革的艱巨性和復雜性，變革有套路、方法和節奏

4. 變革需要因地制宜，沒有包打天下的良藥

5. 變革不追求完美，七個反對，不斷優化完善

總結與回顧