課程背景：

信息和通信技術的快速發展，加速了經濟全球化的趨勢。市場競爭日益激烈、商業變化日趨頻繁。

企業在巨變的浪潮中舉步維艱，蹣跚前行；企業經營如履薄冰，危機四伏……不確定是唯一的確定，沒有人能阻止變化；唯有自身強大才能應對、甚至引領變化，作為組織管理中的中堅力量——管理者，在新時代、新時期的突圍中，要擔當重任……

但遺憾的是，我們多數的管理者，雖然身在管理崗位，卻難以勝任管理重任，觀念落后、思維固化、認知狹隘、缺少章法，部門業績長期低下，沒有起色，業務模式脫離實際，不懂創新隊伍士氣一盤散沙，缺乏凝聚，人員管理不懂人性，不得人心；機制標準流于形式，貫徹不力；工作事務沒有體系，顧此失彼；

試問，這樣的人員如何勝任管理重任，請問，這樣的組織如何走出時代困局

本課程幫助管理者不斷夯實組織管理，提升管理實力，從而全面提升團隊績效。

課程收益：

● 明確管理者角色、立場、職責，修煉管理者必備的管理意識和態度；

● 掌握組織運作原則，強化部屬職務意識和工作認同感、責任感；促進團隊成員的績效

● 掌握科學的工作方法，強化科學思維和求真的精神

● 掌握建立完整閉合的工作思維，計劃、命令、控制、協調的原理及方法

● 掌握問題分析與解決的工具、方法，以求新、求變的精神推動持續的改善、提升效率

● 學會以科學方法理解員工的行為規律，培育部屬良好的工作態度及期望行為

● 掌握以OJT為核心的多種人才培育方式，使人的成長與任務執行、組織發展同步

● 掌握情境領導模型，能結合團隊成熟度和人員準備度

課程時間：6天，6小時/天

課程對象：后備及在任的管理人員，適宜人數40～60人之間

課程方式：案例分析＋理論講授＋角色扮演＋工具演練＋視頻分析+情景體驗

課程特點：

以具象情景啟發抽象知識，促進理解應用：通過理性和感性的雙重促進，使得學習印象深刻，理解透徹，更容易學以致用。

以點線經驗構建結構體系,形成聚合效應：通過引導，形成管理認知的結構化系統，形成彼此聯系，支撐、影響的完整結構，相輔相成，相互促進，形成聚合效應，發揮系統優勢。

從個體學習走向組織學習,促進共識共行：管通過相同內容的共同學習，掌握了同一種語言，便于彼此理解，相互協同，共識共行。

工具提供：

需求分析模型——把握人的行為動機

計劃制定模型——控制風險利用機會

會議控制模型——避免事項疏忽遺漏

命令下達模型——保障命令周詳完整

情景領導模型——區別對待因應不同

控制理論模型——掌握事實以終為始

責任強化模型——明確身份認同責任

職務整合模型——上下整合確保一致

新進起步模型——周詳細致有情有理

科學方法模型——三現主義務實精神

信息分析模型——透過現象找到規律

正確決策模型——建立標準避免盲目

原因分析模型——找準維度探究真相

情景分析模型——厘清真相正確起步

時間管理模型——羅列工作區別應對

工作改善模型——5why+ECRS

人的問題模型——查找事實確認真因

創新思考模型——發散收斂收斂發散

課程大綱

第一篇：基石——組織及自我管理

第一講：站在組織理解管理

一、管理的目的——達成組織的目的、目標

案例：阿里的社會性——愿景“讓天下沒有難做的生意”

案例：阿里的經濟性——基于四大難題，提供產品和服務，為客戶創造價值：

二、管理與人力資源：認識人的三個層面

第一層面：道具的、被動的

第二層面：態度的、動機的

第三層面：合理的、認知的

三、管理的三大特征

1. 有效果（正、快、安、樂）

2. 經濟的（消除失衡、浪費、不合理）

3. 有效率的（有效果/經濟的）

第二講：角色認知——正確站位擔責

一、管理者的立場與職責

1. 對上：代表部屬輔助上級

2. 對下：代表組織管理資源（人等組織資源）

3. 客戶：代表組織彰顯影響（供應商、客戶、同行）

4. 同級：代表所屬部門立場，從組織整體進行擔當和協同

5. 目標連鎖：實現縱橫事務聯通，指向組織目的、目標實現

6. 管理者的不當角色及觀念

1）面對部屬：妄自尊大的“土皇帝”

2）面對上級：過于“民主”的“民意代表”

3）面對外部：成為沒有身份的“自然人”

4）面對同級：獨霸一方的“諸侯王”

二、管理者必備的6大技能

案例：泰勒與老婦人

1. 達成的意愿：承諾目標、路徑、合作

2. 打破現狀：以變應變、以變提效、以變促動

3. 效益意識：投入不變，擴大產出；產出不變，控制投入、同時控制投入擴大產出

4. 科學方法：明確目的-掌握事實-根據事實思考-采取對策-實施-確認

5. 健全判斷：感覺、直覺-經驗-原理原則-倫理價值觀

6. 有意識管理：有意識的推動以上5中意識施行管理

第三講：組織管理——高效的組織運作

一、何謂組織——組織=【人的組合】+【業務的組合】

二、組織運作四原則

原則一：職務的確定——命令系統的統一

案例：對張企劃主管的指示

原則二：職務意識的形成——控制的幅度

案例：勞務課的現狀

原則三：職務認知的整合——主辦人意識的形成

案例：新任務

原則四：授權——自主性與創造性的發揮

案例：洪主管的不滿

第四講：時間管理——高效工作

案例：管理者一周工作事務分析——時間都去哪了

1. 認識管理者的有限性：時間的/精力的/身體的

2. 建立正確的時間觀：以有限的投入尋求工作成效的最大化

3. 掌握正確的時間管理法：區別主動性工作與應對性工作，分類輕重緩急事項

課堂演練：管理者工作梳理

視頻學習：忙碌的職業經理人

工具：主動/應對性事務羅列分類表、輕重緩急四象限法

第二篇：效能——工作提升篇

第一講：計劃——以確定應對不確定

1. 計劃制定中存在的問題

2. 計劃需制定的5大步驟

工具：特性要因圖、計劃制定表

案例：新產品的生產

1）明確目的

2）掌握事實

3）根據事實做出判斷

4）制定計劃

5）決定計劃

工具：特性要因圖（4M1E）\SMART法則\5W2H計劃制定法

第三講：控制與分配——實事求是，以終為始

1. 工作分配——適才適所、適才適用

案例：誰能勝任CEO的司機

2. 命令傳達——傳達信息、傳遞信心

3. 情景命令——減少權利、增加責任

案例：C羅與隊友

4. 控制的四大步驟

步驟一：明確目的、建立基準

步驟二：掌握事實、觀察測試

步驟三：對比基準、分析差異

步驟四：解決問題、修正優化

5. 良好控制的三技巧

案例：殺不死的蚊子

6. 自主控制—目標共有、現狀共有

第四講：協調——靈活整合，尋求一致

一、協調的目的/效果

目的：向量合一、方向一致、目標趨同

效果：減少重復與浪費，消除矛盾與隔閡，增加共識與互信

二、協調的形式和手段

1. 重要的事情：當面協調（重視）

2. 復雜的事項：書面協調（周全）

3. 常規的事項：電話協調（效率）

三、協調的方法：目的—對象—內容—途徑

案例：設備科與生產科糾紛的處理

四、協調的兩大類型——對話式、整合式

案例：采購與業務的糾紛

第五講：溝通——信任建立的橋梁

一、溝通的種類——商務溝通、職場溝通

二、心溝通的三大方面

1. 接受對方的意圖和狀況（沒有對錯）

2. 理解對方的情緒和感受（沒有好壞）

3. 接納對方的認知和看法（沒有高低）

案例：李主管的項目總結報告

三、溝通的類型及優劣比較

1. 面對面溝通

2. 書面溝通

3. 電子信息設備溝通

第六講：定位——問題分析與解決

一、升級問題，以不變應萬變

1. 以變治變——推動組織變革，使組織適應、相應時代的變化

2. 以變提效——通過機制、流程、方法的改變和完善，提高組織的運作效率

3. 以變促動——通過打破固有的方式、環境、習慣等，不斷激發成員的活力與干勁

案例：吉利\海爾\華為的問題文化

二、挖掘關鍵問題

1. 問題的分類及處理次序——救火類→改善類→預測類

案例：扁鵲見魏文王

2. 管理者提不出問題的4種原因

1）立場不明，站位不準

2）標準缺失，標準過低

案例：產品運輸問題是誰的錯

3）安于現狀，思維固化

案例：格力的新進大學生現場實踐提問題

4）搪塞責任，不愿面對

3. 管理者問題意識強化需注重的四大方面

1）人們認知變化與社會發展

2）同行發展狀況與行業趨勢

3）管理角色責任和使命意識

4）部屬行為狀況與變化異常

4. 部屬問題意識欠缺原因及管理者的影響

5. 部屬問題意識啟發4方法——特定情境法、經驗回顧法、發展預測法、現象分析法

三、分析，解決關鍵問題

1. 問題分析4個層面

層面一：組織綜合問題分析

工具：組織功能圖（檢討組織結構、崗位設定是否合理有遺漏）

案例：走不出困境的企業學院

層面二：業務流程問題分析

案例：海底撈如何提高翻臺率

層面三：崗位瓶頸問題分析

層面四：人員異常問題分析

案例：老田與馬課長/老田與呂課長

2. 問題解決的五大法

案例：杰佛遜大廈的墻面保護（結合科學流程與方法分析）

1）明確目的——模糊狀況清晰化，籠統問題明確化

工具：牛眼法

2）掌握事實——聚焦相關查事實，主觀客觀要分離

工具：特性要因圖（4M1E）

案例：森林火災成因分析

3）根據事實思考——透過現象看本質，通過數據明因果

工具：why—why法

案例：設備漏油問題處理

工具：對比法

工具：歸納法、演繹法

工具：信息活用的五個階段

案例：尿片與啤酒同區域銷售的啟示\餐具回收的問題處理

4）找出對策——整合方針向上看，科學決策要周全

工具：結構化決策分析

5）實施——問題機會全考量，制定對策促執行

工具：結構化計劃制定

6）確認——確認目的達成度，強化回路要閉環

第七講：問題與創新思維

1. 創新思考過程：準備→孵化→啟發→驗證

2. 創意開發會議

工具：腦力激蕩法；

案例：供電線路被大雪壓垮問題處理

3. 創新思考的技巧——聯想法、查核法、缺陷/事項/特性列舉法、機能改善法

視頻：消防宣傳的創意思考

4. 部屬創新的壁壘：組織文化、個人認知、心理

5. 激發部屬的創意

情景對話：打擊部屬創意的話/激發部屬創意的話

第八講：工作方法的改善

案例：廚房出品速度提升

1. 選擇改善的工作——確定改善的必要點

2. 掌握事實——分析現在的作業方法

3. 根據事實思考——構思新方法、六項自問-5W1H、五項基本構思法

4. 確定改善案——制定實施方案

5. 改善案的推行——消除改善的障礙

6. 什么是真正的改善——充分發揮人的創造性

第三篇：部屬及團隊管理

第一講：理解——正視員工的行為

一、對待員工的不當觀念

1. 專業技術決定一切（專家思維、技術思維）

2. “我了解人，我就是人”（經驗化管理）

3. 被部屬的日常表相麻痹（盲目自信管理）

二、對待員工的不當方法

1. 不分對象，千篇一律

2. 不知人格，不顧尊嚴

案例：譚主管的不解和困惑

三、掌握員工行動背后的原因

案例：老田和馬科長

1. 行為原理（模式）

1）刺激→需求→目標→行動→結果

2）刺激→態度→行動

2. 需求與刺激：需求的11個種類/需求的5個層面/需求的4個階段

案例：日本福知山線事件

案例：研發主管的困惑與孫師傅的不配合

案例：微信圈里需求不滿的人們

四、員工需求不滿的表現

案例：狐貍與葡萄

1. 需求不滿的五大行為

2. 需求不滿者的四大指導

案例：打字員煩惱

案例：魏科長的不滿

五、掌握員工的需求4種方法（正向引導行為）

1. 觀察日常——從細節出發

2. 溝通對話——從言語感受

3. 分析文書——從信息察覺

4. 訪談朋友——從情感發現

第二講：正確態度——激發干勁活力

一、何謂態度：看法、情感、傾向

二、態度的兩大類型

1. 身體的態度—內在意識（價值、觀念）

2. 精神的態度—外在意識（自然形成的精神態度）

三、態度的四大特點

1. 決定接受刺激的方法（反應）

2. 一旦形成，就不容易改變

3. 帶有感情成分

4. 客觀觀察自己的態度

案例：新進經理的傲慢/無法激勵的老油條

四、管理者態度覺察：認識自己

案例：扔廠牌事件背后的思考

五、管理者正確的態度

六、部屬培育核心技巧

案例：啐啄同時

1. 培育部屬的效果（過程、結果）

2. 培育對象的能力：知識+技能+態度+行為習慣

3. 培育對象的十一步法：明確培育的方針-工作的資格條件-能力的實際狀況-掌握培育的要點-制定培育計劃-實施培育-實施評價-成果評價-跟蹤指導-職務內容的再檢討-適應環境

工具：資格要件表\職場內育成預定表\個別培育計劃表

第三講：領導力的發揮——實現良好的管理

1. 領導力：達成組織目的目標的影響力及影響力行駛的過程

2. 領導力的本質：獲得部屬信賴與擁護、支持、促進部屬顯在能力

3. 領導者必備的四大技能

1）擁有旺盛的問題意識，持續推進組織變革和解決問題

2）有意識推動管理的流程，確保組織目的目標達成

4）站在組織層面，基于組織發展培育人才，并啟發良好的工作態度、行為

5）建立信賴關系，提高個人的工作意愿，確保命令的貫徹執行

4. 管理者與領導者的異同

測試：領導力類型

5. 情景領導力

1）情境領導力的兩個維度：指示型行為，支持型行為

2）情景領導力的四種類型：指令型、整合型、參與型、委任型

3）部屬準備度：起步期、成長期、動蕩期、成熟期

4）團隊成熟度：成立期、磨合期、沖突期、高產期

6. 組織活性化與領導力——組織活性化的促進、組織活性化的阻礙