可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力

課程背景:

“領(lǐng)導(dǎo)力是一種關(guān)系。如果人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有更正面的感受，他們就更可能發(fā)揮出更高水準(zhǔn)的績效?！?/span>

領(lǐng)導(dǎo)力的定義非常多，最重要的是我們能否掌握新時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)，掌握領(lǐng)導(dǎo)力修煉工具和方法，并將其真正運(yùn)用于實(shí)際的工作和管理團(tuán)隊(duì)中。

這就要面對(duì)一個(gè)關(guān)鍵問題：領(lǐng)導(dǎo)力可以復(fù)制嗎？

沃頓商學(xué)院認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是可以復(fù)制的，“復(fù)制”的關(guān)鍵在于工具化，掌握工具，將內(nèi)在的思維、想法、品德轉(zhuǎn)化為影響力，人人可以具備領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力。

領(lǐng)導(dǎo)力是一系列的工具：表揚(yáng)與批評(píng)，學(xué)會(huì)傾聽，未來創(chuàng)新和授權(quán)，遵循發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題并做出反饋。

讓我們一起直面工作中的管理挑戰(zhàn)，把握領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)，掌握工具和方法，打造激勵(lì)人心的卓越領(lǐng)導(dǎo)力。

課程收獲：

1. 明確新時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位與能力要求；

2. 構(gòu)建針對(duì)性的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力管理修煉模型；  

3. 掌握將工作任務(wù)有效交付給員工的工具與方法；

4. 掌握輔導(dǎo)和激勵(lì)下屬能力提高的系統(tǒng)工具與方法；

5. 掌握并現(xiàn)場演練領(lǐng)導(dǎo)力技能；

課程對(duì)象：中基層管理人員

課程形式：典型案例、管理游戲、主題研討、團(tuán)隊(duì)競賽、角色扮演、老師講授等

課程大綱：

一、領(lǐng)導(dǎo)力定義：

1. 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力：

互聯(lián)網(wǎng)+新時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)人——善于把握到員工的需求，并且給予對(duì)方領(lǐng)導(dǎo)就是找出并滿足追隨者的基本需求

2. 領(lǐng)導(dǎo)力能復(fù)制嗎？

領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)人或組織具備的優(yōu)秀品質(zhì)、卓越能力和一系列正確行為的組合，形成一種足以影響和感召其他人心甘情愿（不是強(qiáng)迫和簡單服從）地成為追隨者一起完成目標(biāo)的魅力和能量。

結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)力是一系列的管理工具和方法，將領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)，能力，行為變成影響力。

3. 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)？

前象征文化替代后象征文化和互象征文化后所帶的管理上的巨大挑戰(zhàn)； 

二、領(lǐng)導(dǎo)力修煉

? 案例分享：某公司的領(lǐng)導(dǎo)力模型圖

? 戰(zhàn)略思維；市場敏銳；關(guān)系能力；有效決策；組織執(zhí)行；用心尊重；教練能力；

1. 領(lǐng)導(dǎo)力修煉的成長路徑：

1) 格局力：

高度：戰(zhàn)略思維、前瞻思維、全局思維

深度：創(chuàng)新思維：把握創(chuàng)新管理的關(guān)鍵。

溫度：空杯心態(tài)，寬容心態(tài)，樂觀心態(tài)

? 工具：SWOT分析法

? 案例互動(dòng)：創(chuàng)新的來源

2) 管理力：

A:領(lǐng)導(dǎo)力自我管理之：我是誰：

清晰的自我定位：領(lǐng)導(dǎo)力定位三角模型

清晰自我的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格：4D領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)

案例：西游記中的領(lǐng)導(dǎo)力故事

B: 領(lǐng)導(dǎo)力自我管理之高效決策力

案例：麥肯錫PCTS分析法

C:領(lǐng)導(dǎo)力自我管理之效能管理

案例：要事第一；彼得魯克時(shí)間管理法。

D:領(lǐng)導(dǎo)力自我管理之情商力

案例：哈佛大學(xué)的情商五維修煉

3) 團(tuán)隊(duì)力：

團(tuán)隊(duì)力就是在目標(biāo)一致的前提下整合團(tuán)隊(duì)資源實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力

團(tuán)隊(duì)討論：成員為什么愿意追隨你？

領(lǐng)導(dǎo)力的五層模型：

A. 目標(biāo)管理到位，激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛能

愿景目標(biāo)管理：創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)愿景

責(zé)任目標(biāo)管理：愿景目標(biāo)下的價(jià)值觀

行動(dòng)目標(biāo)管理：目標(biāo)管理SMART原則

目標(biāo)管理體系打造：

①　團(tuán)隊(duì)共識(shí)目標(biāo)與行動(dòng)策略

②　行動(dòng)學(xué)習(xí)之團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)

③　運(yùn)用行動(dòng)的學(xué)習(xí)工具，用圖形化，可視化的方式，充分調(diào)動(dòng)員工的參與度，

④　結(jié)合自身的理念進(jìn)行總結(jié)復(fù)盤，找到問題的關(guān)鍵達(dá)成共識(shí)：

學(xué)員收獲：目標(biāo)管理模型；復(fù)盤模型；團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)法

B:整合上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)資源執(zhí)行到位

案例：周恩來的職場向上情商

工具：思維的六層級(jí)思考

案例：如何應(yīng)對(duì)上司的任務(wù)安排？

案例：如何領(lǐng)悟并執(zhí)行到位；

C:整合平級(jí)資源助力目標(biāo)達(dá)成

案例：接力棒原理

案例：阿里的協(xié)作文化

案例：雙贏協(xié)作背后的認(rèn)知模式的改變

D:打造屬于你的場上核心

如何贏得“下屬”的支持——領(lǐng)、辨、激、育

案例：三國時(shí)期劉備的成長經(jīng)歷

案例：新時(shí)代員工的三心一輕管理

案例：馬斯洛需求理論在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的應(yīng)用

領(lǐng)：員工追隨的原因是？

辯：合適的人放在合適的位置

激：雙因素理論+馬斯洛需求理論的針對(duì)性管理

①　情感激勵(lì)法：同理心員工的需求

②　正向激勵(lì)法：SBI的工具演練&運(yùn)用

③　授權(quán)激勵(lì)法：授權(quán)激勵(lì)三步法；

④　針對(duì)激勵(lì)法：案例討論：五種不良心態(tài)員工的激勵(lì)

⑤　創(chuàng)新激勵(lì)法：案例：把我人心的激勵(lì)

⑥　考核激勵(lì)法：團(tuán)隊(duì)互動(dòng)：打破考核的慣性認(rèn)知

育：打造獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)成長文化

案例：軍隊(duì)的戰(zhàn)無不勝

4) 文化力：

打造企業(yè)的執(zhí)行文化？

提供企業(yè)所需的結(jié)果才能證明自己的價(jià)值，什么是結(jié)果，如果做出結(jié)果，如果打造結(jié)果思維，讓員工真正理解并做到執(zhí)行。

什么是任務(wù)？什么是結(jié)果？

①　執(zhí)行文化四步法：

第一步：明確文化有標(biāo)準(zhǔn)

第二步：構(gòu)建文化要宣貫

第三步：形成文化要體系

A：設(shè)目標(biāo)：目標(biāo)管理體系

B：控進(jìn)度：四環(huán)法：先問目的、再做推演、親手打烊、及時(shí)復(fù)盤。

C：抓考評(píng)：要嚴(yán)格、一對(duì)一、對(duì)照業(yè)務(wù)做復(fù)盤；

D：理規(guī)范：找規(guī)律，沉淀經(jīng)驗(yàn)，可復(fù)制，成規(guī)范；

第四步：復(fù)盤文化可落地

工具：復(fù)盤四步法

總結(jié)：讓我們一起迎接新挑戰(zhàn)！

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