賦能領導力——中高層經理賦能下級的六個步驟

課程推薦

用一句話描述本課程，是“像玩打怪升級游戲一樣，學會賦能”。

課程背景

1. 彼得現象——無效勤奮：基層經理晉升到中層和高層，要轉變工作重點，因為中層的首要職責，不是親力親為地處理事務，而是通過賦能，讓下級能獨當一面。不會賦能的中高層經理，工作越勤奮，越不勝任崗位，這種勤奮和職責背離的現象，叫做“彼得現象”。企業消除彼得現象，要讓中層經理學會賦能。

2. 角馬困境——無效規模：東非草原的十萬頭角馬，打不過十頭獅子，因為角馬不會協作。在公司里，中高層經理陷入具體事務，無暇顧及協作，導致各個部門像一群角馬。這樣的公司，規模越大，效率越低，這種規模和效率背離的現象，叫做“角馬困境”。企業走出角馬困境，需要中層經理為下級賦能。

課程邏輯

1. 賦能的步驟——六步：能力發展有步驟，先改善個人層面的態度、認知、技巧，然后改善組織層面的流程、協作、創新。上級按照能力發展步驟，為下級賦能，像沿下坡滾雪球，雪球會越滾越大。本課程遵照能力發展步驟，設計賦能過程，讓賦能像滾雪球一樣，順勢而為、事半功倍。

2. 賦能的起點——動作：能力發展，從基本動作開始。以籃球為例，學習籃球技巧，要先學滑步、運球、投籃。上級為下級賦能，也要從傾聽、表揚、建議，這些基本動作開始。基本動作不規范，能力很難提高。本課程提取了管理技能中的基本動作，讓賦能腳踏實地。

3. 賦能的重點——行為：技巧是情景中的行為，例如籃球技巧，包括急停跳投、穿插上籃等等。上級為下級賦能，目標是重要情景中的關鍵行為，例如團隊指導、流程優化。本課程鎖定了重要情景中的關鍵行為，讓賦能有的放矢。

4. 賦能的方式——示范：為下級賦能，上級要做示范。在關鍵行為上，上級做十分鐘的示范，能讓下級少走幾年的彎路。本課程針對需要賦能的關鍵行為，列舉了上級的示范要領，讓賦能有章可循。

課程特色

1. 效果好：為了保證賦能效果，課程中的賦能進度，符合能力發展步驟。能力發展分為六個步驟，態度、認知、技巧、流程、協作、創新。

2. 效率高：為了提高賦能效率，本課程把賦能的關鍵行為，編寫為九個標準操作程序（SOP）。有了SOP，學員學習賦能，就像學習廣播體操一樣。

內容目錄

第一章 了解賦能：怎樣發現學知識、學技能的規律（1課時）

第二章 態度賦能：怎樣培養有態度、能上進的下級（2課時）

第三章 認知賦能：怎樣培養有思想、能決斷的下級（1課時）

第四章 技巧賦能：怎樣培養有技巧、能執行的下級（2課時）

第五章 流程賦能：怎樣培養有章法、能改善的下級（2課時）

第六章 協作賦能：怎樣培養有人緣、能合作的下級（1課時）

第七章 創新賦能：怎么培養有遠見、能創新的下級（3課時）

課程收益

1. 態度賦能，提升中高層經理激勵下級的能力。

2. 技巧賦能，提升中高層經理指導下級的能力。

3. 高效賦能，提高中高層經理賦能下級的效率。

目標學員

規模企業的中高層經理、創業公司的高層經理

課程進度

第一天 上午 9：00—12：00

第一章 了解賦能：怎樣發現學知識、學技能的規律（1課時）

第二章 態度賦能：怎樣培養有態度、能上進的下級（2課時）

第一天 下午 13：30—16：30

第三章 認知賦能：怎樣培養有思想、能決斷的下級（1課時）

第四章 技巧賦能：怎樣培養有技巧、能執行的下級（2課時）

第二天 上午 9：00—12：00

第五章 流程賦能：怎樣培養有章法、能改善的下級（2課時）

第六章 協作賦能：怎樣培養有人緣、能合作的下級（1課時）

第二天 下午 13：30—16：30

第七章 創新賦能：怎么培養有遠見、能創新的下級（3課時）

課堂形式

1. 講師面授，全程開放互動，學員在輕松的氛圍中，學習知識和技能

2. 分組學習，在課程設計中，默認班級人數為35人、小組數量為5組

3. 課堂討論，最佳效果的小組數量為5組，增加小組會延緩討論進度

4. 小組訓練，最佳效果的小組人數為7人，增加人數會降低訓練效果

課堂道具

1. 無線話筒兩個，一個用于講師授課，另外一個用于學員發言

2. A1紙，每組三張，白板筆每組一支，用于小組討論結果展示

3. 白板展示架，每組一個，或準備膠帶，在墻上張貼討論結果

4. A4紙，每人三張，書寫筆每人一支，用于學員討論時打草稿

SOP清單

操作程序1，對視：怎樣展示領導氣質

操作程序2：傾聽：上級怎樣傾聽下級

操作程序3，表揚：上級怎樣表揚下級

操作程序4，批評：上級怎樣批評下級

操作程序5，采納：上級怎樣采納建議

操作程序6，指導：上級怎樣指導下級

操作程序7，復盤：上級怎樣主持復盤

操作程序8，求助：上級怎樣尋求支持

操作程序9，投標：上級怎么激發創新

課程大綱

第一章 了解賦能：怎樣發現學知識、學技能的規律

本章解答的問題：怎樣成為下級的榜樣？

一 意義：賦能有什么意義

1. 個人效率：避免勤奮不效率的“彼得現象”

2. 組織效率：避免規模不效率的“角馬效應”

3. 領導力公式：“領導力”等于“領導技能”乘以“賦能”

二 原理：賦能有什么原理

1. 賦能四要素：激勵、示范、演練、授權

2. 賦能三活動：能力模塊化、模塊化學習、能力重組

3. 賦能六步驟：態度、認知、技能、流程、協作、創新

三 方法：賦能用什么方法

1. 知識碎片化：理解基礎概念

2. 技能動作化：規范基礎動作

3. 能力體驗化：體驗情緒變化

四 榜樣：成為下級的榜樣

1. 印象領導力：如何內化領導力氣質

2. 認知領導力：如何形成領導力思維

3. 語言領導力：如何形成領導力表達

l 操作程序1：對視，怎樣展示領導氣質

第二章 態度賦能：怎樣培養有態度、能上進的下級

本章解答的問題：怎樣激發下級自動自發？

一 直覺：了解自己的直覺

1. 單向直覺：單方面形成的人際直覺

2. 雙向直覺：互動中形成的人際直覺

二 梳理：梳理自己的直覺

1. 厭惡梳理：了解自己的回避對象

2. 親密梳理：了解自己的親近對象

3. 友誼梳理：了解自己的合作對象

三 自尊：了解下級的自尊

1. 不上進的心理根源

2. 自我價值信念：我是不是有價值

3. 自我效能信念：我是不是有能力

四 喚醒：喚醒下級的自尊

1. 重塑價值信念：人皆為堯舜

2. 重塑效能信念：我的命運由我主宰

3. 自我效能信念：我是不是有能力

l 操作程序2：傾聽，上級怎樣傾聽下級

五 表揚：強化下級的自信

1. 先驗欣賞：對他人未來的積極判斷

2. 極致預期：如何讓自己具備表揚人的心態

l 操作程序3：表揚，上級怎樣表揚下級

六 批評：糾正下級的錯誤

1. 批評的負作用：疏遠回避

2. 五比一定律：表揚五次可以抵消一次批評的負作用

l 操作程序4：批評，上級怎樣批評下級

第三章 認知賦能：怎樣培養有思想、能決斷的下級

本章解答的問題：怎樣提高下級的認知水平和決斷能力？

一 認知：了解下級的思維

1. 認知形式：直覺、情緒、理性

2. 弗林效應：智商為什么會逐年遞增

3. 后喻文化：親子關系對思維的影響

二 透視：透視思維的短板

1. 困惑失察：對困惑的習慣性忽略

2. 模糊容忍度：思維模糊的積極意義

3. 計劃成本：思維模糊對計劃的影響

三 發現：發現下級的智慧

1. 長段思考：單一思緒的長時段思考

2. 思考類型：回憶和創意的不同思考

3. 對話范式：什么環境塑造了思維的深度

四 訓練：訓練下級的思維

1. 主題重組：個人如何訓練自己的深度思維

2. 拼圖演講：部門如何訓練員工的深度思維

3. 迷你報告：公司如何訓練員工的深度思維

五 營造：營造智慧的氛圍

1. 平行觀念：如何讓頭腦保持開放

2. 雙向理解：個人如何訓練自己的智慧

3. 魔鬼建議：部門如何訓練員工的智慧

l 操作程序5：采納，上級怎樣采納建議

六 決斷：助力下級的決斷

1. 決斷類型：風格決策和分類決策

2. 形式匹配：決策類型與決策事項的匹配

3. 利益排序：預先梳理決策中的優先順序

第四章 技巧賦能：怎樣培養有技巧、能執行的下級

本章解答的問題：怎樣提高下級的工作技巧和執行能力？

一 提取：提取工作的技巧

1. 動時分析：工作技巧的提取方法

2. 操作程序：工作技巧的表現形式

3. 作業管理：工作技巧的傳承手段

二 突破：突破技巧的障礙

1. 技巧障礙：失敗預判、批評內化、平庸主義

2. 失敗預判：對自我事件的失敗預判

3. 批評內化：外界消極評價的人格化

三 覺察：覺察技巧的動作

1. 動作自覺：動作的意識覺察與描述

2. 機制缺失：為什么有人會犯拖延癥

3. 劇本敘述：怎樣訓練自己的動作自覺

四 啟發：啟發下級的自覺

1. 基礎動作：規范技巧中的基礎動作

2. 刻意練習：讓下級形成高效的練習

l 操作程序6：指導，上級怎樣指導下級

五 簡化：簡化下級的工作

1. 工作簡化：如何讓工作變得更高效

2. 崗位設計：如何讓崗位設置更合理

3. 自我練習：如何通過崗位拆分實現專業分工

六 規劃：規劃下級的發展

1. 技能通路：如何讓技能成長成為必然

2. 晉升通路：如何讓組織發展成為必然

3. 激活個體：如何讓積極上進成為必然

第五章 流程賦能：怎樣培養有章法、能改善的下級

本章要解答的問題：怎樣提高下級的流程意識和改善能力？

一 章法：讓下級理解流程

1. 流程管理：任務過程的要素化表達

2. 流程圖標：任務要素的圖形化表達

3. 流程啟動：指令啟動和情景啟動的區別

二 程序：讓下級理解程序

1. 經驗操作：需要經驗的任務操作

2. 程序操作：動作明確的任務操作

3. 程序編寫：怎么編寫標準操作程序

三 決策：讓下級理解決策

1. 主觀決策：基于個人判斷的決策

2. 客觀決策：基于客觀標準的決策

3. 預案開發：如何把主觀決策客觀化

四 標準：讓下級理解標準

1. 標準類型：外部標準和內部標準的區別

2. 外包類型：交付外包和可控外包的區別

3. 標準優化：如何開發適合企業狀態的標準

五 釋放：釋放流程的效應

1. 流程效應：以極簡作業實現極高效率

2. 極化效應：作業極簡實現的復雜系統

3. 聯動設置：流程轉換的指令信號設置

ü 案例分析10：為什么公司后發先至，能夠引領行業變革

六 優化：流程的持續優化

1. 被動流程：不可改變的剛性流程

2. 主動流程：動態優化的柔性流程

3. 優化備案：自下而上的優化模式

l 操作程序7：復盤，上級怎樣主持復盤

第六章 協作賦能：怎樣培養有人緣、能合作的下級

本章要解答的問題：怎樣提高下級的合作意愿和協作能力？

一 原則：明確協作的原則

1. 屬事協作：以事務為中心的協作

2. 人事背離：人與事的結構性沖突

3. 屬事優先：明確沖突處理的原則

二 化解：化解協作的阻力

1. 協作阻力：人際間的攀比與相互妒忌

2. 攀比接納：基于人際比較的自我接納

3. 阻力化解：良性的接觸與主題化討論

三 模式：訓練互動的模式

1. 對話模式：高調和諧的人際對話模式

2. 技能清單：良性人際互動方式的清單

3. 職業導師：輔導職場互動技能的導師

四 風格：塑造協作的風格

1. 需求明示：培養直言不諱的表達風格

2. 流程規劃：培養事先規劃的工作習慣

3. 項目招標：培養任人唯賢的執行風格

五 中心：成為團隊的中心

1. 行為評價：基于行為的人際評價

2. 內控預設：基于內在因素的控制

3. 求助網絡：開發對外部支持網絡

l 操作程序8：求助，上級怎樣尋求支持

六 常態：把協作變成常態

1. 常態應對：常態化的應對方案

2. 常態人選：協作人選的常態化

3. 常態團隊：協作團隊的常態化

第七章 創新賦能：怎樣培養有遠見、能創新的下級

本章要解答的問題：怎樣提高下級的前瞻思維和創新能力？

一 定位：定位創新的能力

1. 改善能力：對現實的持續改善

2. 顛覆能力：對未來的大膽想象

3. 迭代能力：對理想的不斷修訂

二 特質：識別創新的特質

1. 感受追蹤：感受過程的意識追蹤

2. 感覺描述：創新能力的形成原因

3. 句式優化：創新能力的自我訓練

三 引領：引領創新的方向

1. 升維規劃：新增維度的性狀規劃

2. 審美升級：審美維度的產品升級

3. 功能升級：應用功能的產品升級

四 挖掘：挖掘創新的靈感

1. 應用分析：創新應用的開拓分析

2. 場景分析：產品場景的深化分析

3. 體驗分析：個人體驗的跟蹤分析

五 構建：構建創新的機制

1. 頭腦風暴：定向定期的集體思考

2. 平行小組：常設的職能輔助小組

3. 崗位輪換：制度設計的工作輪換

六 導入：導入創新的實踐

1. 投標模擬：如何樹立長遠目標

2. 自我迭代：產品如何持續迭代

3. 支持爭取：如何獲得內部支持

l 操作程序9：投標，上級怎樣激活創新