【課程背景】

任總講“華為的成功，首先是華為人力資源的成功”，“人才不是華為的核心競爭力，對人才的有效管理的能力，才是企業的核心競爭力。”華為的《人才發展白皮書》開篇就寫道“華為強調人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標”。華為不追求利潤最大化，不追求股東價值最大化，而是把公司的長期有效增長作為首要目標，長期有效增長的關鍵在在于人力資本的持續增值。那么華為是如何實現建設人才供應鏈支撐企業的快速增長？如何進行人才轉型，保障業務轉型？

實事求是的講，華為的人力資源管理也存在非常多的問題。我們在學習華為人力資源管理的時候，不分場景，不分良莠，全盤生搬硬套，學習效果大打折扣，還會帶來人力資源管理風險。

【課程收益】

1、深刻理解華為的人才觀，華為人才管理的四大綱要

2、掌握華為從業務戰略到人才解決方案的端到端流程

3、了解華為人才管理的“選、育、用、留、管”5大步的關鍵要點

4、理解華為干部選拔的四個通用標準和任命的三權分立原則

5、現場針對企業人才管理的主要矛盾，制定有效的人力資源解決方案

【課程特色】

u  接地氣：實戰干貨、案例解剖

u  有清晰的理論框架：案例最終會歸納于理論，避免陷入瑣碎

u  可立即應用于實戰：與學員有效互動，提供針對性的解決方案

【課程對象】CEO、人力總監、企業中高層管理人員等

【課程時間】3-6小時

【課程大綱】

一、華為人才管理綱要

1、人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標

l  公司將長期有效增長作為首要目標，長期有效增長的關鍵在在于人力資本的持續增值

2、“猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡”華為人才是打出來的

l  華為堅持從成功實踐中選拔干部，“空降兵”一般需要從工程師干起

l  華為專業任職資格體系，強調能力須通過戰場上證明

l  華為應屆生招聘不招“管培生”

3、以奮斗者為本，激發人才活力

l  華為為什么不強調以人為本，而是以奮斗者為本？

l  華為如何讓人才充滿活力，持續奮斗？

4、華為人才來自于五湖四海，包容人才多樣化

l  包容人才的多樣化和差異化，歪瓜裂棗才最甜

l  華為人才招聘的“摻沙子”

l  華為全球招聘人才，貼近人才建能力中心

研討：我們公司的人才管理綱要是什么？

二、戰略為先，業務驅動的人才管理

1、基于業務戰略的人才規劃

l  明確支撐業務戰略的人才戰略

l  基于人才戰略制定人才規劃

l  人才規劃要匹配業務業務發展

2、人才盤點與差距分析

l  預測業務發展對人才的需求

l  內部人才盤點

l  外部人才供應分析

l  人才差距分析

3、 輸出人供應計劃和崗位補充計劃

l  制定年度人力招聘計劃

l  制定空缺崗位補充計劃

4、人才供應計劃落入管理者考核KPI

l  人才解決方案舉措如何落入管理者的KPI，是否會導致管理者不愿意提高要求？

l  人才解決方案舉措如何落入HR的KPI，是否會導致HR放水？

5、人才供應進展季度回顧和優化

三、華為人才供應鏈：“選、育、用、留、管”

1、選

l  核心價值觀的認同，是人才選擇的第一標準。人才的多樣化是能力的多樣化而不是核心價值觀的多樣化

l  堅持以內生培養為主的人才開發模式。華為人才以校園招聘為基礎，社招為補充

l  華為選人堅韌平實：“愿意一步一步走向成功，期望一夜暴富，一夜成名的人才接受不了我們，我們也接受不了”

l  精英人才薪酬上不封頂，200萬招博士精英

2、育

l  人才發展的第一責任人是員工本人

l  華為人才發展基礎的雙通道（專業路線和管理路線）

l  華為的專業任職資格體系

l  華為大學的定位，新員工培訓、通用管理者培訓、戰略預備隊培訓

l  各業務部門負責業務領域專業培訓，并對最終人才供應負責

案例：面向GTS要實現“GTS數字化2.0”業務戰略，成功對GTS人才進行能力轉型實戰

3、用

l  用的核心在于激發人的活力

l  在華為不論資排輩，年輕也能當將軍。

l  打開組織邊界，炸開人才金字塔尖。華為為什么要簽奮斗者協議，只是為了省掉10天假期工資？華為為什么要8年換工號，是為了規避勞動法？

l  華為考核為什么要強制正態分布？

l  激勵方面為什么強調火車頭加滿油，拉開差距？

l  人性大多時候是貪婪的，也是容易走向惰怠的。華為的熵管理本質是用人性的貪婪克服人性的惰怠

l  華為內部人才市場，只是為了各盡所能嗎？ “轉人磨心”是什么意思？

l  華為的iLearning平臺為什么開始收費了，是因為缺錢？

l  華為的末尾淘汰是怎么回事？

l  為什么華為要建立退休機制？退休機制給華為帶來的最大收益和損失是什么？

4、留：

l  事業留人

l  感情留人

l  待遇留人

5、管：

l  “流程在代表處閉環”、讓聽得見炮聲的人來決策、“權力下沉到代表處”

l  大膽授權是建立在嚴格監管的基礎上

l  華為的質量管理、稽查、審計分層分級形成完成監管體系

6、華為人才管理的后續發展方向--建立人才生態鏈

l  從人才為我所有，到人才為我所用

l  把一些世界級的專家用起來

l  開放的心態鏈接世界上一起優秀的資源

四、華為干部管理

2019 年 4 月，華為對人力資源管理的組織架構進行了調整。任總“以前我們的人力資源整體是政策規則要管，具體的人也要管，變得過于權力中心化，也造成兩件事都沒有完全管好。”人力資源部變革后，改為人力資源管理部+總干部部。“強調立法權高于行政權，主張政策制定的權力在董事會，人力資源部管規則與監督，干部部管人。”

1、華為干部管理體系的頂層設計

2、干部選拔通用標準

l  核心價值觀是干部選拔的基礎

l  品德和作風是干部資格的底線?

l  績效是干部選拔的分水嶺

l  能力是干部成功的關鍵要素

案例：北非地區部在干部通用標準基礎上，結合業務實際，建立“三新“干部識別法，將北非交付與服務干部任命成功率從40%提升到80%以上

3、干部任命三權分立

l  干部考察

l  繼任計劃

l  任命管理，三權分立

4、干部發展

l  成功實踐中提拔干部，小步快跑，不虛位以待

l  干部90天轉身

l  FLDP，高級管理研討，

l  職業經理人反饋計劃

l  干部自我批判是干部能否發展的關鍵

案例：北非地區部建立干部人才梯隊實戰案例，2014年以前北非地區部每年需要公司補充10名以上部長級干部，四年后，北非地區部每年向公司輸出15名部長級優秀干部

5、干部退出，

l  每年10%的末位淘汰

l  祛除平庸干部

6、干部監管：BCG遵從，內控管理，品德作風監督

附錄 A　華為公司改進工作作風的八條要求（2019 年版）
附錄 B　華為干部二十一條軍規

五、集中答疑

l  對部分沒有回答的問題集中答疑

l  現場針對企業人才管理的主要矛盾，制定有效的人力資源解決方案