戰略人力資源管理

【課程背景】

眾所周知人才的競爭是21世紀的企業競爭的核心，但是華為卻講“人才不是華為的核心競爭力，人才管理才是華為的核心競爭力”。企業的人力資源管理最終是要支撐戰略落地的，但是很多企業的人力資源管理卻與戰略管理形成兩張皮：

l  人力資源強調以人為本，支付的薪酬越來越多，但是員工活力卻越來越不足？

l  人力資源理論一套又一套，但是企業業務卻很難改進，不關人力資源的事？

l  每年人力資源部的考核指標（招聘指標，激勵管理等）都完成的很好，但是業務指標卻難以完成，為什么？

l  人力資源管理系統越來越完善，但是業務管理者卻感到越來越被束縛手腳，這是對的嗎？

l  年年做績效考評，但是從員工到管理者都感到不滿意，甚至認為績效考評束縛了員工進取心，打破團隊合作氛圍，究竟是誰錯了？

l  年年搞活動，搞團隊氛圍建設，但是企業團隊的氣氛卻越來越沉悶？

這些問題在很多企業都存在，甚至人力資源管理大師拉姆查蘭喊出了“解散人力資源部”。但是任總多次強調“華為的成功首先是人力資源的成功”為什么會這樣？這就是本次課程的要回答的問題，也就是如何建立對準業務戰略的人力資源管理系統。

【課程收益】

1、 管理理念滿天飛，學會如何選擇適合自己公司的管理理念?

2、 理解任總為什么把“熵”的原理作為華為管理的基層邏輯

3、 掌握基于業務的戰略制定人力資源規劃的方法

4、 掌握業務戰略制定績效管理的方法

5、 掌握圍繞戰略設定薪酬激勵和非物質激勵方案

6、 掌握基于戰略打造人才供應鏈的方法

【課程特色】

u  接地氣：實戰干貨、案例解剖

u  有清晰的理論框架：案例最終會歸納于理論，避免陷入瑣碎

u  可立即應用于實戰：與學員有效互動，提供針對性的解決方案

【課程對象】CEO、COO、HRVP/HR總監、CFO、供應鏈總經理等各一層部門主管、企業部分關鍵中層管理人員等

【課程時間】2天（6小時/天）

【課程大綱】

一、華為的成功在于“方向大致正確，組織充滿活力”，而“熵減”是華為的活力源泉

1、現在管理理論猶如春秋時期的百家爭鳴，到底什么理論是適合本企業的？

?  企業家會遇到各種理論，到底誰說的正確？

l  有人講員工的滿意度非常重要，有的管理大師講員工滿意度“毫無意義”

l  有人講員工的忠誠非常重要，任總講員工忠誠就是“overpay”了

l  有人講為了保證考核公平公正要搞360度考核，但是又有人講360度考核會讓員工變成老好人

l  等等

?  企業家會遇到各種管理模型，到底什么是企業管理的主要矛盾？

l  五力模型

l  楊三角

l  兩個關鍵機制解決企業競爭力

l  三大管理思想終極提升領導力

l  等等

案例：秦孝公如何選擇商鞅的法家給秦國進行革新？

2、華為為什么選擇熵減作為企業管理模型

?  任總：熵減是華為的活力之源

?  管理學之父彼得德魯克：企業的管理本質就是解決企業的熵增問題

3、“熵”是什么？

?  熱力學第二定律

?  生命力在于熵減

?  耗散結構

4、華為的三元熵減模型

?  三元熵減模型之上下同欲

l  孫子兵法講，上下同欲者勝

l  一致的愿景

n  工作的意義，企業的愿景的價值

l  一致的方向

n  從戰略制定到執行的有效閉環是華為的執行力的根本

l  一致的行為

n  如何通過核心價值觀選擇同路人

l  一致的利益

n  “利出一孔”才能“力出一孔”

?  三元熵減模型之系統開放

l  組織的開放

案例：華為花20億（超出當年華為1年利潤）削足適履的學習IPD前因后果

l  人才的開放

案例：華為干部能上能下的歷程與操作要點

l  氛圍的開放

案例：華為為什么堅持每年搞干部的自我批判？

?  三元熵減模型之打破平衡

l  戰略上的打破平衡

?  戰略聚焦力出一孔

?  優質資源向優質客戶傾斜

l  考核上打破平衡

?  堅持績效考核的“活力曲線”

l  激勵上打破平衡

?  火車頭加滿油

?  以奮斗者為本

案例：華為的“蒙哥馬利”晉升計劃

二、戰略人力資源規劃

1、華為戰略管理BLM模型最早是由人力資源部引入的

?  BLM模型保證了華為人力資源管理圍繞業務戰略展開

2、BLM從戰略到執行

?  戰略制定

l  市場洞察

l  戰略意圖

l  創新焦點

l  業務設計

?  戰略執行

l  關鍵任務

l  正式組織

l  人才

l  氛圍/文化

?  戰略保障

l  領導力

l  價值觀

3、華為的BP/SP制定流程和人力資源的角色

三、戰略績效管理

1、索尼天外伺郎：績效主義毀了索尼

?  績效管理讓激情團隊消失了

?  績效管理讓挑戰精神消失了

?  績效管理讓團隊精神消失了

2、為什么很多企業把績效管理做成了績效考評？

?  績效管理，員工不滿意，管理者也不滿意

?  績效管理好像變成了人力資源的工具

3、績效管理的發展歷史

?  績效管理來源彼得德魯克的目標管理

?  MBO/KPI/OKR/BSC的不同

?  績效管理的演進

4、績效管理四部曲

?  績效目標制定：起源于戰略，終結于戰略

案例：供應鏈的目標如何制定？

?  績效輔導：檢查與戰略目標的偏離，戰略落地進度

?  績效考核：以終為始，從對戰略目標的貢獻來看考核

?  績效溝通：不是讓員工同意，而是圍繞戰略目標進行溝通

四、戰略薪酬激勵體系

1、公司薪酬激勵的本質是什么？

?  激勵體系設計的重心是圍繞公司戰略達成，而不是部門職責

?  公司：從戰略到執行的催化劑

?  員工：從付出到回報的保障

?  如何打通激勵的“任督二脈”？

2、物質激勵是基礎

?  物質激勵的分類：

n  薪酬主要解決的是什么問題？

n  獎金主要解決的是什么問題？

n  長期激勵（股票）和全局激勵（分紅）有什么不同？

?  物質激勵的總和如何設定？

?  物質激勵的結構如何設定？

?  物質激勵效果往往只有三個月

思考：中國男足球員薪水那么高，為什么沒有激情？

3、非物質激勵是激發活力的關鍵

?  非物質激勵也是有資源限制的

?  基于人性的非物質激勵方案設計

?  員工內驅力的激發

?  非物質激勵的分類

n  愿景與目標

n  發展與成長

n  榮譽激勵

n  環境與氛圍

4、負向激勵

?  負向激勵的常見誤區

?  負向激勵--熱爐效應

案例：北非的項目群人員考核激勵，如何實現北非地區部三年銷售收入從6億美金增長到22億美金？

五、基于戰略打造人才供應鏈

1、任職資格管理的誤區

?  任職資格做成了復雜的能力評價體系

?  任職資格評價潛力嗎？

?  任職資格是上崗標準，還是晉升的標準？

2、任職資格管理的本質

?  將公司戰略需要的能力與員工個人成長需求的綁定

?  任職資格不看潛力

?  任職資格能力必須通過打公司的項目來衡量

3、華為任職資格標準體系建設

?  專業任職資格標準設計維度

?  專業任職資格標準建立步驟與方法

?  華為任職資格的分類分級

?  華為干部任職資格標準

4、華為任職資格管理體系

?  任職資格認證程序與結果評議

?  華為任職資格管理架構與職責

5、華為的人才梯隊

?  基于業務戰略的人才梯隊盤點

?  基于個人能力識別的“蒙哥馬利計劃”

?  年度例行人才盤點

?  基于業務的“資源買賣機制”

6、華為的戰略預備隊

?  為公司未來三到五年戰略需求培養人才

?  公司總干部為戰略預備隊建設責任人

?  華為戰略預備隊運作原則

?  華為戰略預備隊的進出機制

?  華為戰略預備隊的輪崗機制

7、華為大學

?  打造同路人的新員工培養機制

?  打造有強使命感的干部隊伍

?  華為大學的運作機制

六、綜合答疑