| 主講老師： | 解鴻興 | |
| 課時安排： | 3小時 | |
| 學習費用： | 面議 | |
| 課程預約： | 隋老師  (微信同號) |
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| 課程簡介： | 現在很多公司包括中小型公司都已經認識到企業文化對公司發展極其重要的價值，也想效仿華為打造充滿活力的企業文化。但是企業愿景和使命也制定了，核心價值觀也上墻了，但是企業的文化氛圍依然沒有什么本質改變？ | |
| 內訓課程分類： | 綜合管理 | 人力資源 | 市場營銷 | 財務稅務 | 基層管理 | 中層管理 | 領導力 | 管理溝通 | 薪酬績效 | 企業文化 | 團隊管理 | 行政辦公 | 公司治理 | 股權激勵 | 生產管理 | 采購物流 | 項目管理 | 安全管理 | 質量管理 | 員工管理 | 班組管理 | 職業技能 | 互聯網+ | 新媒體 | TTT培訓 | 禮儀服務 | 商務談判 | 演講培訓 | 宏觀經濟 | 趨勢發展 | 金融資本 | 商業模式 | 戰略運營 | 法律風險 | 沙盤模擬 | 國企改革 | 鄉村振興 | 黨建培訓 | 保險培訓 | 銀行培訓 | 電信領域 | 房地產 | 國學智慧 | 心理學 | 情緒管理 | 時間管理 | 目標管理 | 客戶管理 | 店長培訓 | 新能源 | 數字化轉型 | 工業4.0 | 電力行業 | | |
| 更新時間： | 2022-12-05 08:35 |
【課程背景】
現在很多公司包括中小型公司都已經認識到企業文化對公司發展極其重要的價值，也想效仿華為打造充滿活力的企業文化。但是企業愿景和使命也制定了，核心價值觀也上墻了，但是企業的文化氛圍依然沒有什么本質改變？
您的企業是否存在如下問題？你是否有如下困惑？
l 主管希望員工踐行核心價值觀，但是員工認為是空口號而已
l 員工認為核心價值觀就是“老板不想給錢，還想讓員工多干活”的忽悠
l 一個人的價值觀幾十年形成了，企業能夠用企業價值觀改變員工的價值觀嗎？
l 一個企業核心競爭力在產品和管理，核心價值觀能夠構建企業核心競爭力？
l 華為的企業文化傳說的這么厲害，華為企業文化真正內涵是什么？
l 華為企業文化如何傳承和踐行的？
l 如何讓我們企業員工踐行自己的核心價值觀？
l 。。。。。。
回答這些問題，就是本次課程的主要目標和內容。
【課程收益】
1、深刻理解企業的核心價值觀對企業的發展的關鍵點，企業愿景、使命、核心價值觀和企業戰略之間的關系
2、理解華為核心價值觀的變遷及核心價值觀的真正內涵
3、掌握“7步法”將公司的核心價值觀深入人心，讓員工和管理者在工作中踐行
【課程特色】
u 接地氣：實戰干貨、案例解剖
u 有清晰的理論框架：案例最終會歸納于理論，避免陷入瑣碎
u 可立即應用于實戰：與學員有效互動，提供針對性的解決方案
【課程對象】CEO、COO、CFO、人力副總/總監、HRBP及企業一層管理人員、部分關鍵的中層管理者，可以面向普通員工
【課程時間】3小時
【課程大綱】
一、華為核心價值觀內涵是什么？
1、華為核心價值觀的邏輯
2、以客戶為中心
? 誰是客戶？
討論：公司人力資源部的客戶是誰？
案例：2002年華為為什么不介入房地產？
案例：蘇丹代表處想順便把蘇丹的長絨棉賣回國內
? 華為的“以客戶為中心”與“顧客是上帝”這兩者是相同的嗎？
l 兩者在“態度”方面是相同的
l 以客戶為中心要求產品開發方向對準客戶
案例：領先一步是先驅，領先三步是先烈
l 以客戶為中心還要求華為三大業務流程對準客戶
l 以客戶為中心組織建設和決策機制對準客戶
案例：華為的“由聽得見炮聲的人來決策”
l 客戶滿意是華為一切工作的準繩
案例：華為人力資源綱要2.0變革目標是什么？如何衡量
? 華為為什么要選擇以客戶為中心？
l 以技術為中心
l 對準競爭對手“跟隨戰略”
l 以市場為中心
案例：聯想的柳倪之爭，“技工貿”和“貿工技”
案例：楊元慶嘲笑馬斯克
3、長期艱苦奮斗
? 長期艱苦奮斗錯誤概念澄清
l 認同奮斗，但是為什么必須艱苦奮斗，不能快樂奮斗嗎？
l 為什么要“長期”艱苦奮斗，不應該有勞逸結合嗎？
l 艱苦奮斗是否意味著要加班？加班是必須要給加班費？拿著加班費混日子的人如何識別？
l 不是“板凳要做10年冷嗎”？還沒到10年就35歲勸退了？
? “艱苦奮斗”概念在華為的變遷
l 以前華為的艱苦奮斗
案例：海外追雞的故事
l 現在華為的艱苦奮斗-思想上的艱苦奮斗
討論：華為松山湖那么漂亮，海外食堂那么豐盛，還算是艱苦奮斗嗎？
討論：華為8年換一次工號，真的是為了規避勞動法？
討論：華為簽奮斗者協議，真的是為了省掉10天的帶薪假期？
? 艱苦奮斗的度量標準是什么？
? 華為為什么要選擇長期艱苦奮斗？
l 行業的特點
l 國家的階段
l 員工的特質
1、“風吹不到根深的大樹”
? 艱苦奮斗就是“走弓背不走弓弦”，就是“深淘灘低做堰”
l 華為不賺快錢
l 板凳要坐10年冷，扎扎實實搞技術
l “想一夜暴富的人不適合華為”
案例：華為堅持不上市
案例：華為每年研發投入超過銷售收入10%
? 華為已經經歷過5次生死考驗
l 1993年第一次生死考核
l 1997年第二次生死考核
l 2003年第三次生死考驗
l 2012年第四次生死考核
l 2018年第五次生死考核
l 2019年開始美國對華為進行全力打壓，正在經歷第六次生死考驗
4、以奮斗者為本
? “以人為本”與“以奮斗者為本”
? “以奮斗者為本”就是“不讓雷鋒吃虧”
? 華為如何以奮斗者為本
l 考核：拉開差距
l 短期激勵 :獎金
l 長期激勵：調薪、配股
l 非物質激勵：金牌員工等
l 發展機會：優先提拔
? 華為為什么要選擇“以奮斗者為本”？
5、自我批判
? 什么是自我批判？華為是要搞文化大革命的那一套嗎？
? 自我批判成立的條件是什么？自我批判好壞的判斷標準是什么？
? 什么樣的人容易做自我批判，什么樣人難以做自我批判?
二、華為核心價值觀是如何傳承和踐行的？
1、核心價值觀首先是“識別人（同路人）”，其次是“影響人”，最后才是“改變人”
2、管理制度設計是踐行核心價值觀的基礎
? 華為的業務流程設計
? 華為考核激勵制度設計
? 華為干部制度設計
? 華為海外艱苦補貼方案
? 華為自我批判管理制度
3、干部是傳承核心價值觀的“染色體”
? 干部的選拔標準
? 年度勞動態度評價
? 干部升職前OEC調查
? 干部MLFB調查
? 干部的末位淘汰
三、華為如何通過核心價值觀打造企業競爭力？
2、“上下同欲者勝”
? 孫子兵法 “道、天、地、將、法”
? 以客戶為中心是所有部門、所有員工工作的基礎
? “利出一孔，力出一孔”
3、“熵減”持續激活組織
? 封閉的組織最終走向“平衡”，也就是“熱寂”
? 以奮斗者為本，就是逆向做功，進行熵減
? 拉開差距，形成勢差，激活組織動能
4、“蛋殼從內向外打破”
? VUCA時代，過去的經驗會成未來發展的障礙
? 一個想往上走的人才會愿意進行自我批判
? 自我批判就是“蛋殼從內向外打破”
四、綜合答疑
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