非財務經理的財務管理

課程背景：

企業發展的核心問題是生存問題，而生存的關鍵是在于企業的財務管理。一名優秀的管理者，不僅擁有出色的業務能力，同時還應具備優秀的財務管理能力?！皠摌I很艱難、守業很艱辛、發展很艱苦”，企業做強做大更需要精耕細作。那么在經營管理過程當中，到底什么樣的財務運營分析能讓企業發現問題、并及早解決問題？什么樣的經營分析方能讓投資人做到心中有數，未雨綢繆，并能真正提升和助力業務發展？“有控則強、失控則弱、無控則亂”，內控的好壞直接影響企業的效能！

如何將成本管理的創新思維融合到公司的戰略、管理和執行的每個環節，是每個企業成本管理者都需要思考的問題，如何做好企業的成本管理與控制已成為企業管理的重中之重。內控意識薄弱、風險管理機制不夠完善，如何排內憂解外患、構建以風險為導向的內部控制尤為重要?，F研發《非財務經理的財務管理》減少、規避風險，控制成本、構建自身的財務運營分析與內部控制體系，做好分析與評估，采取相應的內部控制措施。

課程收益：

● 【精準決策】運用大數據的財務分析方法，提高企業決策質量，降低決策風險，在數據中找問題，在問題中找方法

● 【業財融合】讓業務部門和財務部門由“業財分離”變成“業財融合”，讓財務成為業務專家，讓業務成為財務專家，一起助力企業發展

● 【案例實操】通過案例結合企業現狀，展示如何做好財務運營分析與內部成本控制管理，通過實際經典案例，學會多維度思考管控

● 【熟練應用】學習掌握財務分析與成本費用的控制，熟練運用相應的工具方法舉一反三，真正學以致用，創造出財務運營管理價值

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：企業董事長、總經理、高管、財務負責人、部門經理及相關管理者

課程方式：講師講授+案例分析+經驗分享+實操演練

課程大綱

第一講：財務管理在企業經營中的重要性

一、企業戰略與財務管理的關系

1. 從財務數據中透析企業經營的本質問題

2. 做好財務管理是為了企業產生更好的經營成果

3. 企業精細化管理與財務管理命脈相連

4. 企業經營和財務管理步步驚心還需步步為營

5. 基于企業戰略實施的角度理解財務規劃與管理

6. 企業戰略對財務規劃與管理的影響

7. 如何通過戰略財務規劃管理提升企業價值

二、財務管理PDCA四步曲閉環管理

1. 通過數據發現實際管理問題

2. 深挖問題背后的真正原因

3. 深挖出原因后對癥下藥，提出解決辦法及管理措施

4. 對采取的管理措施及改進辦法進行效查檢驗，優化與完善管理過程

案例分享：如何從數據中發現實際管理問題

三、財務管理運營的“兩大法器”

1. “顯微鏡法”見微知著

1）層層深入，刨根問底

2）“五個為什么”分析法

案例講解：企業利潤為什么下降了？

2. “望遠鏡法”登高望遠

1）對比行業財務價值，找到自身差距

2）跳出財務看企業，看懂行業盈利模式

3）借鑒波特五力分析模型從行業的5個角度看企業

經驗分享+案例講解

3. 透過財務數據的表象，看透企業經營的本質

1）財務報表分析的現象與本質

2）財務報表分析的量變與質變

第二講：財務管理如何為企業經營“把脈”

一、財務風險的具體表現

1. 現金流入結構不合理、收益質量差、營業現金不足，現金流量入不敷出

2. 資產運營效率低，應收賬款和存貨大量積壓，周轉率下降

3. 利潤結構不合理，大量來自政府補貼，費用支出增加，稅負較高

4. 營業收入發生萎縮，依靠關聯交易或虛構銷售收入來彌補；

5. 缺乏基于提高企業核心競爭力和基于提高資產報酬的財務策略

6. 資產負債率居高不下，無力償還到期債務，且無重組計劃

二、利潤表：不可不察的績效成績單

1. 從結果著手，先看結果再找原因

2. 重點看盈利情況

3. 利潤表的4大局限性

案例講解：稅金操作背后的管理啟示

4. 分析增長能力

5. 判斷公司盈利持續性標準

1）重要客戶是否穩定

2）利潤是否靠主業

3）主營產品是否屬于淘汰類范圍

4）是否靠稅收優惠或財政補貼吃飯

5）是否靠重要商標、專利等吃飯

三、透過資產負債表看企業經營風險

1. 通過截面，診斷企業是否“貧血”

2. 企業的“新陳代謝”是否正常

3. 資產的變現能力和流動性是否太差

4. 企業的債務負擔是否“超重”

5. 資產決策的三大核心問題分析

1）從資產負債表看公司風險偏好

2）從資產負債表看公司戰略轉型

3）從資產負債表看公司決策成敗

6. 透過資產負債表看清實質管理問題

1）資產未必是資產，看清財務數據的假象

2）負債未必是負債，負債的雙面性

3）公司資產質量分析的“7大思路”

第三講：財務管理如何為企業經營“把關”

一、現金流量表及資金管理

1. 經營獲得的現金流是立身之本

1）經營活動——企業造血功能

2）投資活動——企業換血功能

3）籌資活動——企業輸血功能

2. 導致企業資金鏈斷裂的五大核心原因

1）經營性現金流缺乏

2）固定資產投資過大

3）過多庫存積壓滯銷

4）應收賬款逾期過多

5）過多的短期借款

案例講解：某上市企業資金鏈斷裂的前因后果

3. 如何作好資金籌劃管理

1）日常經營管理之舉

案例講解：做資金使用管理的“指揮官”而非“消防員”

案例講解：謹防業財之間資金籌劃嚴重脫節

2）長期經營規劃之措

案例探討及表格工具

二、成本管理：控制利潤的黑洞

1. “為有源頭活水來”之降本增效

2. 總成本戰略將成本優勢轉化為核心競爭力

3. 控制成本之精髓“優化生產流程”

3. 走向“先策后控”的成本耦合管理時代

4. 成本控制體現在細節處

5. 成本控制也是有限度的并非越低越好需把握適度原則

6. 三個看不見的成本控制

案例講解及落地方案執行

三、各經營環節內部管控的關鍵點及案例分享

1. 企業的“跑”、“冒”、“低”、“漏”亂象有哪些

2. 如何亮出“查”、“記”、“勤”、“改”尚方寶劍

3. 真實案例逐一為內控管理現身說法：物資及存貨管理

1）采購環節的風險及流程管控關鍵點

2）出入庫、調撥環節風險及流程管控關鍵點

3）盤點環節的風險及流程管控關鍵點

4. 合同管理環節的風險及流程管控關鍵點

5. 生產/制造環節的風險及流程管控關鍵點

6. 發票的合規合法風險管理

7. 收款、支票印鑒等財務風險管理的管控關鍵點

8. 費用支出、報銷的合規合法管控關鍵點

9. 傭金支付、貪污受賄法律風險管理

10. 銷售舞弊案例分析及內控防范

11. 應收賬款的管理與催收技巧

1）應收賬款的利弊分析及對企業影響的戰略決策

a擴大銷售

b減少庫存

c增加壞賬風險

d催收成本高資金周轉難

e虛增賬面利潤

f持有成本增加

2）應收賬款管理原則及營銷策略

a流動性（與存貨對比）原則

b效益性（最小的持有成本）原則

c以企業的信用政策為依據

d控制發生規模保持最佳水平

e注重日常監控

f及時追收及健全壞賬注銷制度

3）應收賬款的控制策略

a事前控制

b事中控制

c事后控制

d應收賬款的管理工具

4）應收賬款催收基本策略及應對方法

a“快”：對意外事情的反應要快

b“勤”：催討的頻率要高

c“粘”不輕易答應客戶要求，對有松動的要及時達成還款承諾

d“纏”：對債務人的交涉要層層逼近

e“逼”對客戶的弱點直接施壓，適當提高施壓等級

f商業性質的解決辦法

g法律性質的解決辦法

案例：銷售現“陰陽合同”，9人被刑拘的慘痛經歷背后

案例：某大型企業合同管理的細節亮點范本

案例：存貨漏洞管理帶給企業的巨大經濟損失案例

案例：發票管理帶給企業的沉重代價

案例：合同管理鬧出的烏龍最終對簿公堂事件

案例：生產制造物料管理產生的漏洞管理

第四講：如何化戰略為行動：全面預算管理

一、全面預算管理的“4W”

1. What－全面預算管理的目的與核心意義

1）企業戰略的目標方向

2）協調各部門的重要手段

3）控制日常經營管理的工具

4）業績考核的衡量標準

2. Why－全面預算管理的好處與真正作用

3. Who－全面預算管理是誰的事情

4. Which－全面預算管理的誤區及盲區

1）避免預算過繁過細

2）避免讓預算目標取代企業目標

3）避免因循守舊

4）避免一成不變

二、企業戰略目標的確定及分解

1. 戰略目標的確定及確定的依據

2. 戰略目標的確定對運營管理的重要作用

3. 年度經營目標的確定及目標的分解

三、全面預算編制的原則

1. 充分做好預測和計劃

2. 健全組織機構，完善各項規章制度

3. 忌浮夸：脫離實際，失去做預算的意義

4. 忌保守：留有余地，面臨考核風險

案例：不同的企業現狀如何制訂適合自身的預算體系

四、如何建立全面預算管理體系

1. 預算的概念及重要管理基礎

2. 預算的編制流程與方法

3. 如何確定合理的預算目標?

4. SMART原則

5. 預算編制中的部門角色與數據質量控制

五、預算的執行跟蹤與業績評價

1. 預算跟蹤的目標與重要方法

2. 預算執行與反饋中的部門角色

3. 如何分析預算及評價績效？

4. 如何“鎖定”重點監控的部門費用？