國資國企改革背景下的兼并重組與深度整合

一、 關于國有企業(yè)重組整合的若干重要探討

1. 目前地方國有企業(yè)重組整合的特點、問題和難點

2. 國有企業(yè)重組整合的的模式有哪些

3. 重組整合前期運作要點有哪些

4. 重組整合后控制力建設的核心思路

二、 國資優(yōu)化重組

1. 優(yōu)化重組四大動力：國資國企改革，區(qū)域資本布局及產(chǎn)業(yè)結(jié)構調(diào)整，資本運營，科技沖擊

2. 三種核心重組方式：龍頭重組，橫向重組，縱向重組

3. 地市常用重組方式：改造投融資平臺的重組，地市財政創(chuàng)新的重組，地市優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)打造重組，地市空間稟賦型重組，圍繞三供一業(yè)和社區(qū)剝離的重組，圍繞國資統(tǒng)一監(jiān)管的重組，圍繞去僵尸產(chǎn)能的重組，圍繞地方再融資能力的重組，圍繞盤活地市低效無效資產(chǎn)的重組，用新區(qū)打造新平臺的重組，圍繞城市運營能力提升的重組

三、 初期重組整合

1. 初步重組整合要點：領導小組、整合計劃、核心整合團隊，維穩(wěn)及緊急事務小組的工作目標、初期整合的三個關鍵領域、初期整合的三大難題

2. 從負一百天到零天計劃：核心人員摸底和人員接收，客戶前置工作及接收，財務及資產(chǎn)前置工作及接收，檔案與信息系統(tǒng)前置工作及接收，供應鏈前置工作及接收，法務及政府關系接收

3. 從零天到二百天計劃：核心資源與事項的接收與對接，政府事務及歷史遺留問題對接，合同法務對接，銷售財務系統(tǒng)對接，工作系統(tǒng)對接，制度對接，運營對接，管理關系對接，風險內(nèi)控及審計系統(tǒng)對接

4. 治理整合：治理體系的整合、產(chǎn)權代表派出與履職，治理運作背后的控制力

5. 文化整合：文化的融合，創(chuàng)新，與業(yè)務發(fā)展的互動

四、 深度重組整合

1. 重組整合管理框架：七個方面著手、重組整合維度解析

2. 戰(zhàn)略整合：三層面集團戰(zhàn)略模型、各子公司角色的戰(zhàn)略性組合、案例解析

3. 組織與流程整合：組織整合的五個方面、組織架構的優(yōu)化、總部的改造、案例分析

4. 財務整合：財務整合各層面的目標與成果、高效的資金管理方式、完善的財務分析與報告體系、內(nèi)部審計體系

5. 人力資源整合：人力資源整合的流程、人力資源整合的首要目標

6. IT整合：IT整合規(guī)劃、IT治理委員會

7. 運營整合：研發(fā)，供應鏈，制造，營銷，品牌及服務體系整合

8. 制度整合：制度化建設的四條主線、案例分析

五、 并購整合團隊運作機制

1. 并購整合的五個實施步驟

2. 并購整合管理機構

3. 并購整合經(jīng)理和團隊的領導作用

4. 整合計劃、里程碑

5. 整合成效評價測度體系

6. 整合中的溝通策略，化解變革障礙

六、 研討及答疑