集團戰略規劃及落地實施

集團戰略規劃及落地實施

一、 中國“十四五”規劃是“頂層設計+基層首創”的自上而下與自下而上的雙向結合

二、 國資國企“十四五”規劃的大視野

1. 國資國企“十四五”規劃的核心在于國家重構

2. 國資國企“十四五”規劃的六大精髓

3. 國資國企“十四五”規劃的突破性、重構性、頂層設計及其他特征

4. 國資國企“十四五”規劃的若干挑戰

5. 一組特殊事件在特殊時期的特殊作用

6. 深入洞察及駕馭“十四五”規劃的若干重大趨勢

7. “十四五”規劃的三大特性：外部性、構建性、融合性

8. 四大沖擊帶來的不確定性是“十四五”規劃最大特點

9. 高質量編制“十四五”規劃的基礎：對“十三五”規劃及實施的系統、精準評價

三、 國務院國資委與各省市國資系統推進“十四五”規劃的概況

1. 覆蓋全國國資系統的三級國資規劃體系：全國與各省市國資“十四五”規劃

2. 國務院國資委與央企“十四五”規劃推進概況

3. 部分省級國資委、省屬國企“十四五”規劃推進概況

4. 部分城市（尤其是省會城市）國資委、市屬國企“十四五”規劃推進概況

四、 各級國資委、國企“十四五”規劃初稿進行第三方評審的必要性和操作方法

1. 第三方評審“十四五”規劃初稿的必要性

2. 從“十三五”規劃的執行評估維度

3. 從國資三級規劃大背景之下本地國資的作為空間與角色維度

4. 從國資改革與監管最新要求和標準（戰略能力、潛在能力、管理狀態和發展可能性等維度）

5. 從國企的集團化管控維度

6. 從組織與運營維度

7. 從“十四五”期間國資動能維度

8. “十四五”規劃方案初稿的修編與重大專題再研究

五、 各級國資委、國企“十四五”規劃的典型誤區與不足

1. 與三級國資規劃體系的要求存在明顯差距

2. 與國家“十四五”規劃和全國2035遠景目標的關聯度太弱

3. 與本省市“十四五”總體規劃的響應和支撐力度太弱

4. 對區域發展戰略研判不足且融入太弱

5. 對雙循環、國際治理體系等國內外大環境劇變所帶來的挑戰與機遇的研判太弱

6. 缺少國資形態創新；

7. 與國企改革三年行動方案等國資國企改革結合不足

8. 規劃情景過于單一且缺乏迭代機制設計致使無法應對多遍的戰略環境

9. 戰略實施路徑與保障舉措的落地性不強

10. 其他若干重大問題研究的不透甚至未予以研究

六、 “十四五”再規劃必須把握正確的規劃觀

1. 超級集團戰略

2. 超級集團管控

3. 基于多層次不確定性的情景規劃

4. 基于戰略實施與多邊環境的迭代調整

5. 基于企業積極管理環境的生態系統建設

6. 基于區域與企業積極促進要素流動與配置的開放戰略

7. 戰略性風險管理

8. 戰略性機會管理

七、 “十四五”再規劃如何展開

1. 面向不確定性經營哲學

2. 面向積極塑造未來，走好無人區之路的發展模式

3. 主動對接國家、區域重大部署中的戰略機遇

4. 基于多層次生態圈構筑的內部戰略和外部戰略

5. “十四五”再規劃對若干重大專題的研究和應用：高質量發展、雙循環、創（世界）一流企業、國資布局調整、國資改革、平臺公司轉型、二次混改、科技創新體系……

6. 集團層面“十四五”再規劃——集團層、板塊層、子公司層、業務單元層

7. 集團數字化轉型的視角

8. 總部層面“十四五”再規劃

9. 產業板塊及孫公司“十四五”再規劃

10. 國資國企“十四五”規劃創新點

1) 全域國有資產

2) 全域國有資本

3) 新型國資委——進取型國資委

4) 國資與社會資本的邊界

八、 “十四五”再規劃操作步驟——修編完善N步法

1. 央企“十四五”再規劃的N步法

2. 省國資委、省屬企業“十四五”再規劃的N步法

3. 市國資委、市屬企業“十四五”再規劃的N步法

4. 區縣國資監管機構、區縣國企“十四五”再規劃的N步法

九、 “十四五”規劃的落地支撐與管理：

1. “十四五”規劃落地支撐體系

2. “十四五”規劃落地的核心抓手——戰略性績效管理與經營評價

十、 答疑和研討