【課程背景】

企業領導力建設是對準打勝仗的。在當前VUCA時代如何打勝仗，任總講是“方向大致正確，組織充滿活力”，“熵減是企業活力的源泉”。打勝仗靠的是干部，中高層管理者是公司最核心的中流砥柱。但是中高層管理者往往陷入夾心餅干的窘境：

老板不滿意：認為他執行力差，事情經常搞不定

下屬不滿意：認為他只會狐假虎威

自己對自己也不滿意：每天從早忙到晚，頭發都白了，但是做的工作沒有幾件事順心的，甚至沒有幾件自己認為最有用的，結果也不好。

那么在VUCA時代，如何確定方向？仗怎么打？兵怎么帶？如何打破當前的管理窘境，提升自己的管理能力，激發組織活力，是企業中高層管理者必須解決的最核心的問題。這也本課程講授的重點。

【課程收益】

1、理解掌握領導力的內涵和差異化的領導力

2、理解華為圍繞“打勝仗”構建領導的基礎邏輯--熵減

3、學習總經理角色認知模型

4、掌握華為干部領導力“四維度十要素”

5、學習華為打造團隊高績效的16字方針

【課程特色】

u  接地氣：實戰干貨、案例解剖

u  有清晰的理論框架：案例最終會歸納于理論，避免陷入瑣碎

u  可立即應用于實戰：與學員有效互動，提供針對性的解決方案

【課程對象】CEO、COO、CFO、首席供應官、HRVP、企業一層管理者，及部分骨干中層管理者等

【課程時間】1天（6小時/天）

【課程大綱】

一、領導力的內涵是什么？？

1、領導與管理

?  領導和管理的內涵

?  領導和管理的起源

?  領導和管理特點的差異

?  管理學大師對領導和管理的不同觀點

?  領導和管理是左手和右手的關系，兩手都要硬

2、差異化的領導力

?  不同管理層級的領導力差異

l  參考拉姆查蘭的領導力模型，識別自己所處的領導力梯隊層級

l  掌握自己所處管理層級的主要矛盾

l  掌握在當前的管理層級中，自己哪些過去成功的經驗那些會變成包袱，哪些能力需要構建

?  不同員工場景的領導力差異：情景領導藝術

l  員工的四類：有意愿沒能力、沒意愿沒能力、有意愿有能力、有能力沒意愿

l  四類領導風格：命令式、教練式、指導書、授權式

l  針對員工特點的靈活應用領導風格

二、為什么要圍繞“熵減”構建領導力和團隊戰斗力？

1、熵是什么？

?  為什么任總講“熵減”是華為活力的源泉

?  熱力學第二定律

?  薛定諤的”生命力在于熵減”

?  耗散結構

2、華為的活力引擎

?  華為宏觀活力引擎

l  企業的自然走向

l  華為的平衡與靜止

l  華為的厚積薄發 

l  華為的勢能積累

?  華為的微觀活力引擎

l  個人的自然走向

l  個人熵增的結果-懶惰和享樂

l  華為人力資源管理熵減水泵

l  激發個人的活力

3、“開放”是華為破解系統之“熵增”的開門鑰匙

?  堅決反對盲目的“自主創新”

?  管理制度向外學習

案例：華為花20億（超出當年華為1年利潤）削足適履的學習IPD前因后果

?  在全世界各地就近建立研究所

?  員工聘用制度的變化—只求為我所用，不求為我所有

4、“打破平衡，逆向做功”是華為破解“熵增”的關鍵路徑

?  堅持績效考核的“活力曲線”

?  火車頭加滿油

?  以奮斗者為本

5、“耗散”華為組織的能量來源

?  華為組織和流程的耗散

案例：日落法秘書處簡化組織和流程

?  華為干部的耗散

案例：1997年市場員工的大辭職

案例：華為干部“考軍長”和“祛除平庸”

?  華為員工的耗散

案例：華為員工的退休機制

?  華為知識和能力的耗散

案例：華為的自我批判

二、總經理的角色認知

1、S制定和執行戰略的領導者

?  戰略洞察與戰略決斷

?  多業務管理

2、T高績效團隊的建設者

?  愿景牽引、價值觀傳承

?  澄清目標、共識方向

?  排兵布陣、發展隊伍

?  激活組織、激發團隊

3、BE 營商環境的建設者

?  政府對話

?  媒體打交道

4、O全面運營結果的責任者

?  管理有效增長

?  管理效率提升

5、R1 資源整合與建設的主導者

6、R2 風險管控的責任者

?  內外合規

?  突發事件/公共關系危機應對

?  反腐防腐

7、TR變革的引領者

?  管理變革實施

?  提升變革領導力

8、總經理的三大主要矛盾

?  定方向

?  帶隊伍

?  抓執行

三、定方向

1、BLM戰略規劃模型概述

2、戰略規劃的四個方面

?  戰略意圖

?  差距分析

l  業績差距與機會差距

?  市場洞察

l  市場洞察與規劃：PEST工具及應用

l  機會點分析的四個維度

?  創新焦點

l  業務組合與三平面業務設計

l  互鎖S曲線戰略管理

l  三種典型的業務創新

?  業務設計

l  業務設計的六個要素

l  STP戰略與目標客戶分析

l  SWOT分析與戰略選擇

l  常見的盈利模式設計

l  五力模型與競爭力分析

3、戰略執行的四個方面

?  關鍵任務與依賴關系

l  關鍵任務制定的多個方面

l  工作任務分解

l  任務活動排序

l  責任矩陣與任務安排

?  正式組織

l  組織架構與流程

l  組織管理與授權

l  關鍵崗位能力要求

l  管理與考核

?  人才

l  人才需求與人才定義

l  華為培訓體系與發展

?  組織氛圍與文化

l  組織氛圍的六個維度

l  戰略組織能力建設

四、帶隊伍

1、華為干部領導力標準

?  品德是底線

?  核心價值觀是基礎

?  績效（責任結果）是分水嶺

?  能力是持續成功的保證

2、華為干部能力：四力十要素

?  決斷力

l  戰略思維

l  戰略風險承擔

?  執行力

l  責任結果導向

l  激發和發展團隊

l  組織能力建設

?  理解力

l  系統思維

l  妥協灰度

?  與人鏈接力

l  建立考核與伙伴關系

l  協作影響力

l  跨文化融合

3、華為“三新”干部識別法與根部梯隊建設

?  華為“三新”干部識別法，新團隊、新業務、新崗位。

?  三新之“新團隊”：如果一個管理者到了一個新部門，遇到新領導、新下屬、新同僚，首先要解決信任問題。各種浮在表面的問題的根因往往是信任引起的。

?  三新之“新業務”：即便同一個行業，銷售和交付的打法不會相同，不同行業的打法更不會相同。過去賴以成功的打法，往往在新的部門不在適用，如何找出新的正確打法，難度非常大

?  三新之“新崗位”：領導力梯隊把管理者劃分為管理自己、管理他人等6個層級，每個層級的管理的主要矛盾都會發生變化。如果延續舊的管理思維，抓錯了主要矛盾，陣亡幾乎是必然

4、儒家的“仁義禮智信”是建設團隊氛圍的鑰匙

?  儒家是人機關系型宗教

?  儒家文化與當代最新建的管理理念不謀而合

?  仁  同理心是有效溝通的基礎

l  己所不欲勿施于人

l  老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼

?  義  責任心是團隊發展的基礎

l  義，通“宜”，因地制宜、因人制宜、因時制宜

l  為朋友兩類插刀，講的是對朋友的責任心

?  禮  制度和規則團隊運作的機制

l  建立團隊的規則和秩序

l  謙虛和禮貌是團隊運作的潤滑劑

?  智  明辨是非避免團隊陷入誤區

l  鼓勵團隊員工直言不同意見

l  對準結果明辨是非，“君子不黨”

?  信  信任是團隊管理的基石

l  團隊的信念是團隊靈魂，目標的意義是工作動力源泉

l  團隊的信任（與主管的信任、團隊內部的信任），是團隊管理手段發生效果的催化劑

l  團隊信心：“講愿景”和“畫大餅”之間差別就在于員工有沒有達到目標的信心

五、抓執行

1、打造團隊高績效和打造高效的團隊的本質差異

2、打造團隊的高績效的“16字方針”，本質來自于法家

?  北非地區部三年收入從6億增長到22億是如何實現的？

?  團隊高績效團隊建設的16字方針：“目標明確、責任清晰、賞罰分明、多產多得”

1、目標明確

?  彼得.德魯克:提高知識工作者的效率最重要的在于明確目標

?  明確目標首先要明確目標的意義

?  如何讓團隊成員認可團隊目標？

討論：為什么很多團隊在制定績效考核目標時，都在PK目標，而不是追求挑戰？

?  團隊的目標范圍和組織的職責是一樣的嗎？

工具：目標管理韋恩圖

2、責任清晰

?  責任分工的起點是“各盡所能”

l  小部門內部為什么也要劃分模塊，責任也應相對固定和清晰？

l  案例：這個項目組責任是清晰的嗎？

l  案例：華為鐵三角與角色分工

?  責任清晰終點是高效協同

l  高效協同的基礎：“利出一孔”才能“力出一孔”

l  勝則舉杯相慶，敗則拼死相救

3、賞罰分明

?  績效考核的應用：拉開差距、多勞多得

?  賞：對準的是目標，罰：對準的是邊界

案例：某上市公司“扣錢文化”的結果是團隊三年離職率達到90%

?  賞罰分明不是否定“灰度管理”

?  火線提拔

l  對人的最大的激勵往往不是獎金，而是向上發展的空間

l  “干部是打出來的”，“從上甘嶺上選拔干部”

l  保障新提拔干部的成功關鍵字：“練”

4、多產多得

?  兩類價值創造 

l  0-1  增加土壤肥力

l  1-N多大糧食

案例： 某公司XX地區部的兩個冤案

?  責任結果導向

討論：四種銷售人員績效

六、集中答疑