理解宏觀大勢，提升系統思維，落實高質量發展

【課程背景】

 “不論做什么事，不知道那件事的規律，就不知道如何去做，就不能做好那件事。指揮全局的人，最要緊的，是把自己的注意力擺在全局上面。 說戰略勝利取決于戰術勝利的這種意見是錯誤的。每一個領導干部都應當具有戰略思維能力。”

——毛澤東《毛澤東選集》

在當前世界格局下，各級領導干部加強系統思維學習。

——2021年2月20日習近平總書記在“黨史學習教育動員大會”講話

戰略問題是根本性問題，我們要善于進行戰略思維。

                         ——2022年1月11日習近平總書記在“在省部級領導干部學習貫徹黨的十九屆六中全會精神專題會”講話

我最怕的，是時代變了，而我不知道。

——福耀集團董事長   曹德旺

到中國建材集團后，由一個親力親為的工廠廠長變成一個國家級公司的掌門人，我必須轉換角色。在這樣的公司里做一把手，戰略選擇是重要工作，否則即使工作再努力，付出的辛苦再多，企業也不可能快速成長。作為董事長，我最大的擔憂，一是怕想不到，二是怕想錯了。

——中建材董事長   宋志平

【課程特色】

高質量發展是當前企業發展的主旋律和核心任務，變革領導力的價值不言而喻，不僅僅是企業中高層高屋建瓴、頂層設計的基本的思維修養，更是企業中高層承上啟下，落地執行戰略的重要保證。

變革領導力的價值，很大程度是因為它是復雜的：因為復雜而稀缺，因為稀缺而有價值；

    怎么把握復雜的思維？快刀斬亂麻的方法，就是從最常見的“似是而非”的問題入手。比如戰略就是不做什么，對嗎？小公司不需要戰略，對嗎？有多大本事做多大事，對嗎？數字化就是未來戰略，對嗎？傳統行業不行了，對嗎？規劃規劃，滿篇鬼話，怎么破？規劃規劃，墻上一掛，怎么破？使命愿景就是忽悠，是嗎？諸如此類耳熟能詳的問題如果不仔細辨別，學變革只會誤入泥潭，越陷越深，結局自然是落荒而逃，談變革色變。

該課程以大量的生活實踐和企業案例為基礎，將“思維”與“方法論”結合起來，啟發并訓練學員的思維，既有理論的高度，又有落地的實操，實現了“教”與“學”的完美結合。學完本課程之后，學員能夠深入理解公司戰略，并根據實際情況對戰略內容進行因地制宜的補充和修正，從而為企業戰略落地創造條件并提升企業的整體戰略管理水平。

【課程對象】企業中高層管理者、戰略管理人員

【課程時間】1-2天

【課程目標】

ˉ  掌握變革思維的基本內涵及其重要性

ˉ  熟悉變革思維的基本模式與范式

ˉ  掌握變革思維落地到公司業務和管理優化的工具模型

ˉ  提升管理者的個人素質、行為方式、處事態度以及認知能力

【授課方式】專題講授、案例講解、游戲互動、小組研討等，并通過大量情景案例和視頻案例的分析講解使教學過程寓教于樂、深入淺出、貼近實際。

【課程提綱】

一、  課程導入

1.      宋志平如何短時間打造了中國建材和國藥控股兩家世界500強企業？

2.      清華大學的文科如何逆襲發展？

3.     企業家自測的思維狀態

a)     做事

b)     做勢

4.      變革思維的應用場景

a)     簡單問題：線性思維

b)     復雜問題：系統思維

二、   當下國家提出加強系統思維學習的背景是什么？

1、  世界上存在兩種問題

a)      簡單問題：線性思維

b)     復雜問題：系統思維

2、  國企管理干部面臨解決復雜問題的重擔

a)      國家的總體謀劃是復雜而艱巨的長期性事業

b)     央企國企在新形勢下的使命與角色被賦予新含義

c)      各級干部有基本理解才能有定力有信心不動搖

3、  企業十四五期間的發展形勢同樣艱巨

a)      既要保持增長又要高質量發展

b)     四重責任疊加定位

三、  領導推動變革問題的原則

1.      整體與全局性原則：關注整體與部分、整體與環境的相互作用

a)     案例：某公司從行業第三逆襲為第一

b)     思考：阿里、騰訊、中化現在屬于什么行業？

2.      相互聯系、發展演化的有機原則：關注相關因素的互動關系去推演預判

a)     案例：新東方集團如何能夠起死回生？

3.      原則性與靈活性有機結合原則：抓住要害回路，平衡正負反饋

a)     案例：合肥市政府為什么能夠成為頂級投行？

四、 善用系統思維謀劃公司發展

  堅持系統思維，客觀地而不是主觀地、發展地而不是靜止地、全面地而不是片面地、系統地而不是零散地、普遍聯系地而不是孤立地觀察事物，是馬克思主義唯物辯證法的內在要求。

1、   客觀地而不是主觀地看待問題

a)      方法論：靜態SPAN模型找到公司戰略機會點

2、         發展地而不是靜止地看待問題

b)     案例討論：豐田應不應該做新業務？

c)      方法論：動態SPAN模型實現資源騰籠換鳥

3、         全面地而不是片面地看待問題

a)      案例：萬科經理人機制的卓越之處是什么？

b)     戰略解碼全面照顧

4.      普遍聯系地而不是孤立地觀察事物

a)      案例：為什么優質供應商被逼走？

五、 善用系統思維落實公司目標

強調解決問題既要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，又要照應系統的方方面面，注意統籌兼顧、協調配合

1、   目標與條件的關系

a)      案例：馬斯克奇跡如何誕生？

b)     對比：兩種思維方式的差異

2、   打破目標悖論：

a)      面對上/下級：目標太高，現有團隊能力不夠

b)     面對上/下級：目標太高，總部需要給我更多資源

c)      學習應用341模型：實現業績指標與能力提升共成長

d)     短中長期三類目標的設計要點

e)     戰略目標四個方面

f)      年度預算目標的科學方法

3、   重點任務與飽和攻擊

a)         完美日記的奇跡啟示

b)        蘭徹斯特模型在軍事中的運用

c)         飽和攻擊在商業中的運用

4、   創新風險的規避

a)         案例：微軟是如何恢復活力的？

b)        機制

c)         迭代

d)        方法論

六、 總結