課程背景：

美國哈佛大學商學院一項研究，在決定企業成敗的兩大因素中，領導者的決策占比80%，管理因素占比20%。還有一項統計分析顯示：企業每增加一個勞動力，可取得1∶1.5的經濟效果；增加一個技術人員，可取得1∶2.5的經濟效果；增加一個高層決策者，則可獲得1∶6的經濟效果。因此，領導者非常重視培養并提高自己的決策力。

成功的企業做出成功的決定，而且決定非常迅速，執行過程極有效率，呈現的結果是組織持續創造高績效，員工則充滿活力。所以，針對決策質量、速度、執行，以及所投注的心力等元素進行評估，十分重要。

決策關乎企業命運，乃至企業成敗，不可不慎。對于領導者來說，平時加強決策能力的培養和鍛煉，提高洞察力與思維，通過正確決策使企業順暢發展，將對企業發展和績效提升有很大幫助。

本課程運用了心理學、經濟學、管理學和其他領域的研究心得，解說企業決策的基本性質，歸納基本的決策要素，導引決策者管理自己的決策過程，進而做出最佳的決策。也是國內較為新穎的領導力課程，以系統方式呈現給學員，搭配許多案例故事能帶給參與領導者不同的感受。

環境變化快速，企業經營或制定戰略，首先需要了解市場環境、產業趨勢、競爭對手、自己的競爭力等，因此需要做市場分析、訂定各項制度、甚至制定年度計劃報告書。培養企業各級主管具備市場分析與經營管理的能力是基本要務。

本課程介紹目前國際企業最具實用的“影響宏觀經濟因素：PEST分析”、“競爭力及內外環境分析：SWOT分析”、“產業結構動態分析：波特的五力分析”、“商業模式與產業選擇的分析：BCG模式分析”、“隨時關注分析的工具：四看”等分析應用工具，以及“商業模式畫布”、 “OKR(目標與關鍵結果)”，“平衡計分卡”等最佳工具，保證與眾不同，保證學習之后高人一等、不虛此行，得以長期運用在各個崗位中，深具實用價值。

值得一提的是，“OKR(目標與關鍵結果)”，由英特爾前首席執行官安迪·格魯夫于1999年提出，是企業進行目標管理的系統以及績效反饋與執行輔導的最佳工具，也是一種能夠促進員工與團隊協同工作的思維模式，深具實用性。

此外，“平衡計分卡”是戰略管理工具、也是績效衡量系統，是近二十年來世界先進國家各大企業及上市公司制定企業集團“年度計劃報告書”最廣泛運用有效的管理工具，平衡計分卡被美國《哈佛商業評論》評為半世紀以來最具影響力的管理工具之一，本課程將詳細說明，讓學員能夠執行運用，讓企業能夠務實操作。

本課程經過近幾年央企、國企、上市公司等高層授課、以及雙一流大學MBA碩士班、EMBA企業家總裁班的反饋與考驗，深獲好評。本課程對高度成長的中國企業運營管理來說有極大幫助，讓領導者在管理上得心應手、游刃有余。

課程收益：

● 提升領導者的決策能力、洞察力、決斷力、應變力等，提升管理智慧，在管理上更具效率，促進企業績效。

● 更加掌握決策的關鍵，了解決策流程，群策群力，深思熟慮，選擇最佳決策方案，幫助企業掌握方向，邁向成功。

● 藉由本課程讓參與領導者了解產業結構分析、內外環境競爭分析方法、宏觀經濟因素分析、商業模式與產業選擇的分析、目標管理等工具和方法，在公司治理與績效方面得到提升。

● 幫助領導者學習戰略決策管理工具、也是績效衡量系統----平衡計分卡的應用，將戰略轉換為行動的指標體系，將財務性與非財務性指標整合，涵蓋由高層到基層的全面衡量，將績效衡量轉換為整體管理系統，學會最為實用的管理系統工具。

課程時間：1天，6小時/天

課程對象：企業中高層管理者

課程方式：理論講授、案例剖析、工具傳授、實操演練

課程大綱

第一講：管理者決策思維

一、決策的內涵

1. 策

1）策是謀，出謀劃策，廣納意見

2）需要慢，可以深思熟慮，群策群力，策是基礎

2. 決

1）決是斷，及時判斷，雷厲風行

2）需要快，必須信仰堅定，有膽有識，決是關鍵

3. 先策后決，多策少決，又策又決，重點在決

4. 大企業每天的決策量驚人

5. 決策要付出成本與代價

二、提高決策力需進行的五個重點

1. 為管理者打分數

1）管理者決策制定與執行能力有多好？

2）要提高效率，可以進一步建立哪些優勢？

3）有哪些障礙使得決策者的表現無法改善？

2. 專注于關鍵決策上

1）評估管理者所有決策當中重要的決策清單

2）找出管理者最關鍵的決策

a過去如何進行決策

b未來應該如何進行決策

3. 讓決策有效進行

1）決定「什么」

2）「誰」應該參與

3）「如何」決定

4）「何時」參與

4. 建立組織

是否把最好的人才放到能發揮最大決策影響力的工作上？

5. 在企業里內建決策能力

1）在早期階段，先確認哪個領導人會成為決策的先鋒部隊

2）該如何獲得整個企業的參與

三、如何提升團隊決策力

1. 培養決策能力

1）信息充分

2）深入市場分析

3）集思廣益

4）評估風險

5）做最周全的準備

6）不斷學習積累經驗

2. 應避免的決策陷阱

1）新問題以老方法解決

2）對問題有先入為主的觀念

3）僅考慮短期目標忽略長期目標

4）不要陷入「滿足的偏差」，還有更好的方法

5）避免錯失良機，宜快速正確

3. 有效決策的關鍵環節

1）對問題妥為定義：為了設定范圍、厘清細節(5W1H)

2）明確問題的限定條件

3）判斷哪些是正確決策，而非先考慮決策可否被接受

4）搜集有意義的訊息

5）在研訂決策時將實施行動考慮在內

6）考慮各種可能的解決方案

7）仔細評估篩選出來的選擇方案

8）決定最佳的方案

9）研訂行動計劃確實執行

10）執行后不忘檢討成效

四、美國IBM的最佳決策五步驟（案例分析）

第一步：明確決策需求和目標

第二步：明確是否需要征求員工的想法

在進行集體決策時，需要考慮以下幾個因素：

1）是否掌握了足夠的資訊來為決策提供支持？

2）員工是否具備決策的能力？

3）員工是否有參與決策的意愿？

4）員工的參與是否會提升決策的接受度？

5）員工參與決策是否可以加快決策進程？

第三步：比較各種備選方案

第四步：評估負面情緒

第五步：選擇最佳決策方案

第二講：領導者個人的決策力提升

案例：下象棋

一、領導者個人決策力需要培養以下能力

1. 敏銳的洞察能力

2. 快速的決斷能力

3. 靈活的應變能力

4. 與時俱進的創新能力

5. 善于判別的選優能力

二、提高領導決策能力的途徑

1. 途徑一：從博學中提高決策的預見能力

2. 途徑二：從實踐中提高決策的應變能力

3. 途徑三：從思想上提高決策的冒險能力

4. 途徑四：從心理上提高決策的承受能力

5. 途徑五：從思維上提高決策的創造能力

6. 途徑六：從信息上提高決策的競爭能力

7. 途徑七：從群體上提高決策的參與能力

三、領導者決策力還需要以下輔助情況

1. 了解自己的弱點

2. 預料得到何種的答案

3. 確認操縱行為的存在

4. 檢查數字背后的意義

5. 洞察實情

案例討論：決策風格

1）戰術型：外科醫生、股票交易員、百貨商場銷售員

2）戰略型：政治家、棋手、投資者

五、決策力與執行力的關系

案例分析：〝九段秘書〞的理論

第三講：決策分析應用工具

一、企業發展新思路

1. 新時代新環境(移動互聯網時代)

1）世界變化太快

2）不按套路出牌

3）打敗你的未必是同行

4）企業要有憂患意識

2. 企業發展的三大發動機——改革、轉型、創新

3. 企業應該隨時關注的焦點

1）新的商業模式

2）創新與變革

3）深化服務

4）綠色發展

5）管理制度

6）企業文化

7）創造價值

二、決策分析的應用工具

1. 影響宏觀經濟因素：PEST分析

2. 競爭力及內外環境分析：SWOT分析

3. 產業結構動態分析：波特的五力分析

4. 商業模式與產業選擇的分析：BCG模式分析

隨時關注分析的工具：四看

學員演練：本公司的SWOT分析(8個板塊)

第四講：MBO目標管理、OKR目標與關鍵結果(目標分解、績效管理與落實的最佳工具)

一、界定公司愿景及目標

1. 目標管理MBO

1）戰略性目標/計劃

2）戰術性目標/計劃

3）作業性目標/計劃

2. 目標管理的重要性

3. 目標設定原則：SMART原則

4. 目標設定方法：TBMBO

5. 目標管理的特點

6. 目標管理的操作方法

二、OKR目標與關鍵結果(目標分解、績效反饋與輔導的最佳工具)

1. 什么是OKRs

2. OKRs的9個特點

3. OKRs參考樣板

案例分析：Google谷歌OKRs的經驗分享

1）OKRs目標設置透明化    2）OKRs溝通會議高效化    3）OKRs監督過程敏捷化

4. OKR與KPI的差異與互補

1）OKR不是以考核為導向，而只是一個引導工具

2）KPI是拆解為各級部門可操作的工作目標跟績效考核掛鉤

5. 世界500強企業實施OKRs后CEO們給的10條建議

OKRs小結

學員演練：列出本部門的OKRs，3-5個目標，每個目標需3-5個關鍵結果

第五講：戰略執行與評估：“戰略地圖”與“平衡計分卡BSC”的運用

(年度計劃報告書的規劃與撰寫)

一、平衡計分卡BSC理論的認知

1. 績效評估與組織行為

2. 平衡計分卡BSC的意義

1）將戰略轉換為行動的指標體系

2）將財務性與非財務性指標整合

3）著重未來目標與過去成果的結合

4）涵蓋由高層到基層的全面衡量

5）將績效衡量轉換為整體管理系統

3. 平衡計分卡的構面與基本精神

4. 整合性戰略管理系統

5. 以平衡計分卡澄清戰略

6. 整合性戰略管理架構

7. 戰略執行的障礙

二、平衡計分卡的內涵

1. 平衡計分卡四大構面之剖析(金融業為五大構面）

1）衡量戰略性之財務議題

2）顧客構面五大核心衡量

3）內部企業程序價值鏈

4）學習與成長構面衡量架構圖

2. 戰略與平衡計分卡四大構面之因果關系及預測能力圖

三、平衡計分卡(年度計劃報告書)的設計與應用

1. 平衡計分卡的設計

2. 將遠景附諸行動的四個管理程序

3. 平衡計分卡的設計步驟

模型：戰略地圖

1）平衡計分卡戰略地圖樣板

2）案例公司戰略地圖

3）戰略地圖創造的價值

4. 四大構面與戰略綱領圖

5. 九大戰略綱領

1）九大戰略綱領及戰略內容

2）九大戰略綱領之因果圖

6. 平衡計分卡(年度計劃報告書)規劃與設計之實例

案例分析：輔導臺灣桃園某電子公司因九大戰略綱領與平衡計分卡而成功申請上市

7. 平衡計分卡(年度計劃報告書)實作

8. 企業卓越二步驟

9. 平衡計分卡之發展

10. 戰略核心組織之最佳實務圖

11. 平衡計分卡小結

課后演練：速成制作本公司的平衡計分卡(年度計劃報告書)

(發給每位學員2份表格：樣本與空白表格)

總結