課程背景：

隨著市場內(nèi)卷的形勢日趨激烈，企業(yè)進(jìn)入跨越式轉(zhuǎn)型和發(fā)展階段，人才成為可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素，而領(lǐng)導(dǎo)者是引領(lǐng)人才和支持變革的核心。傳統(tǒng)的短期導(dǎo)向、管控導(dǎo)向、問題導(dǎo)向等方式帶來的領(lǐng)導(dǎo)力不足以應(yīng)對未來的發(fā)展變化，領(lǐng)導(dǎo)者需要引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，賦能個(gè)體和推動轉(zhuǎn)型。同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)入系統(tǒng)化、多層次領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)階段，每一個(gè)層級的企業(yè)人員都需要有不同的領(lǐng)導(dǎo)力，形成管理梯隊(duì)。

企業(yè)教練技術(shù)就是促進(jìn)深層次溝通，是有效提升領(lǐng)導(dǎo)力的重要工具。企業(yè)教練源于80年代后期的美國，教練技術(shù)看重人的價(jià)值，從自身目標(biāo)出發(fā)，激發(fā)個(gè)人潛能。通過持續(xù)的流程、挖掘個(gè)人特質(zhì)、設(shè)定目標(biāo)、明確行動步驟，從而高效的實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織目標(biāo)。

教練技術(shù)原理：通過教練技術(shù)，提供一面鏡子，反映被教練者的心態(tài)/信念/情緒/行為。檢視被教練者現(xiàn)在的位置在哪里?真正想要的是什么？現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)之間差距還有多遠(yuǎn)？從而發(fā)現(xiàn)自己的盲點(diǎn)和潛力，厘清自己的目標(biāo)，向內(nèi)挖掘潛能，向外發(fā)現(xiàn)更多的可能性作出真正有利的選擇！從而通過被教練者個(gè)人績效的提升，逐漸達(dá)到組織績效的提升！

課程收益：

● 通過教練對話的學(xué)習(xí)，激活員工主動意識，建立積極團(tuán)隊(duì)文化，提升執(zhí)行力

● 通過GROW模型的共創(chuàng)，使員工清晰個(gè)人及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，聚焦行動方案，提高管理效益

● 了解不同的團(tuán)隊(duì)、溝通及管理模式如何影響績效，掌握教練式領(lǐng)導(dǎo)力的核心技術(shù)，開展積極高效對話模式

● 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能，知才善用，以不同的角色去支持員工提升并達(dá)到共同目標(biāo)

課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天

課程對象：中、基層團(tuán)隊(duì)經(jīng)營者

課程方式：講師講解、ASK互動、角色扮演、引導(dǎo)技術(shù)、團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)

課程大綱

第一講：引擎價(jià)值——教練的重要性

研討：新生代員工的管理方式突然變化

一、教練的淵源

1. 教練技術(shù)的本質(zhì)——通過對話支持成長

討論：教練技術(shù)的10大誤區(qū)

2. 施加教練的前提——教練有能力，被教練者有意愿

二、教練產(chǎn)生價(jià)值的五種方法

方法一：建立被教練者系統(tǒng)思維

案例分析：路徑依賴對生活和工作的影響

方法二：有效解放被教練者時(shí)間

案例分析：從教練角度重塑被教練者時(shí)間管理觀

方法三：關(guān)注被教練者推進(jìn)進(jìn)程

案例分析：關(guān)注進(jìn)程的教練才能輸出結(jié)果

方法四：重構(gòu)被教練者責(zé)任感

案例分析：從一堂情緒管理課的需求看責(zé)任主體

方法五：聚焦被教練者執(zhí)行力

案例分析：一個(gè)律師的情感轉(zhuǎn)變歷程

第二講：引擎導(dǎo)向——教練的身份定位

1. 教練的傾聽者角色——聽出內(nèi)容、情緒、需求

1）傾聽的三個(gè)目標(biāo)——事實(shí)、感受、聚焦意圖

2）教練過程中的傾聽技巧——位置、距離、同步、好奇、確認(rèn)

角色扮演：現(xiàn)場示范溝通中的站位和肢體語言

2. 教練的發(fā)問者角色——系統(tǒng)認(rèn)知，引發(fā)思考

1）明確提問者的意愿

2）了解被提問者的意愿

3）詢問洞見性問題

3. 教練的中立者角色——客觀中立建立信任

1）中立的傾聽

2）中立的發(fā)問

3）中立的反饋

4. 教練的區(qū)分者角色——批判性思維在教練過程中的應(yīng)用

1）批判性思維之事實(shí)、感受、觀點(diǎn)進(jìn)行區(qū)分

2）批判性思維之問題的歸屬進(jìn)行區(qū)分

3）批判性思維之內(nèi)容結(jié)構(gòu)化歸類

5. 教練自XING者角色——教練的情緒和進(jìn)程把控作用

1）自省自己的思維、角色、程序

2）自醒自己的系統(tǒng)思維、有意識、客觀中立

角色扮演：當(dāng)務(wù)之急，兩組不同的上下級對話

小組研討：根據(jù)現(xiàn)場教練和非教練角色對話的場景，總結(jié)教練式對話的風(fēng)格、特點(diǎn)及結(jié)果

講師總結(jié)：針對不同領(lǐng)導(dǎo)模式的對話差異總結(jié)為什么要運(yùn)用教練式溝通

第三講：引擎驅(qū)動——教練型領(lǐng)導(dǎo)的核心能力

一、溝通同理器：深度傾聽

1. 深度傾聽的四個(gè)誤區(qū)——過早介入建議、同情、批判、發(fā)問

2. 深度傾聽的三個(gè)要素——事實(shí)、感受、聚焦意圖

3. 深度傾聽目標(biāo)——聚焦真正的需求

4. 深度傾聽方向——挖掘正面的意圖

案例練習(xí)：負(fù)面抱怨的正確傾聽方式

二、溝通推進(jìn)器：有力提問

第一步：搭建提問的框架

第二步：發(fā)散提問收集信息

第三步：封閉提問聚焦重點(diǎn)

第四步：如何型問題落地解決

第五步：為什么型問題深度探索

第六步：過去型問題尋找優(yōu)勢

第七步：未來型問題關(guān)注行動

案例：銷售管理者常用的MICO提問流程

互動練習(xí)：如何提問才能抽絲剝繭？

方法：六頂思考帽提問法

現(xiàn)場引導(dǎo)：如何用六頂思考帽法組織一場研討會

現(xiàn)場引導(dǎo)活動：以學(xué)員關(guān)注的議題進(jìn)行六頂思考帽式有力提問

三、溝通效果器：有效反饋

1. 積極型反饋

2. 發(fā)展型反饋

情境模擬：表揚(yáng)與批評下屬

四、分析選擇：不同階段員工的不同領(lǐng)導(dǎo)策略

1. 指揮性行為——能力不足的員工教方法

1）命令式策略——D1階段員工

2. 支持性行為——意愿不足的員工提士氣

1）教練式策略——D2階段員工

2）授權(quán)式策略——D3階段員工

3）支持式策略——D4階段員工

圖標(biāo)解析：四種管理行為的操作要點(diǎn)象限圖解析

案例分析：三招搞定老油條下屬——分析及策略

第四講：引擎發(fā)動——教練型領(lǐng)導(dǎo)的管理模型：GROW

一、G：聚焦正向、符合SMART原則的目標(biāo)

1. 邀請意愿——被教練者有意愿

2. 理想目標(biāo)——探索真正想要的

3. 績效目標(biāo)——具體、可衡量、可達(dá)成、有價(jià)值、有時(shí)限

4. 目標(biāo)確認(rèn)——引導(dǎo)正向問句的話術(shù)

引導(dǎo)式研討：各組根據(jù)所在公司/部門，構(gòu)建發(fā)展針對目前的績效目標(biāo)

二、R：了解達(dá)成目標(biāo)的要素、資源

鉆石模型：頭腦風(fēng)暴式收集信息

1. 分析事實(shí)：目前的現(xiàn)狀打分

2. 探索因素：影響達(dá)成的因素有哪些

3. 尋找資源：資源與優(yōu)勢探尋

引導(dǎo)式研討：各組根據(jù)公司/部門，梳理與目標(biāo)相關(guān)的現(xiàn)狀并尋找積極性因素及資源

三、O：擴(kuò)大思考領(lǐng)域，探索行動方案

引導(dǎo)式研討：各組根據(jù)公司/部門，尋找最優(yōu)解決方案

四、W：總結(jié)成果，慶祝及肯定，強(qiáng)化意愿

引導(dǎo)式研討：強(qiáng)化愿景、承諾第一步行動落地

第五講：引擎升級——教練型領(lǐng)導(dǎo)的自我修煉

一、教練型領(lǐng)導(dǎo)者的原則——支持、信任、期待

二、教練型管理者的5種思維模式

模式一：利他思維——換位思考，利他互動

模型使用：喬哈里視窗在團(tuán)隊(duì)管理中的應(yīng)用

模式二：中立思維——保持中立，平衡自我與經(jīng)驗(yàn)

場景體驗(yàn)：通過一幅畫，理解推理階梯

模式三：目標(biāo)導(dǎo)向思維——三維目標(biāo)導(dǎo)向，解決問題，達(dá)成目標(biāo)

模式四：聚焦思維——期待目標(biāo)，聚焦目標(biāo)，不抱怨

模式五：雙贏思維——第三選擇，成就雙向目標(biāo)

游戲體驗(yàn)：如何贏得下棋比賽？

案例分享：老板的咖啡錢誰來付？

討論分析：教練的12個(gè)前提假設(shè)

課程復(fù)盤及講師總結(jié)