向華為學績效管理

課程背景：

企業經營管理的重點是抓組織績效，不是個人績效。很多企業花了很多精力推廣績效管理，每個員工頭上都有指標，指標的打分精確到小數點后兩位，看似科學嚴謹，其實全部是管理成本，沒有效益。很多指標都是數字游戲，人力資源也無法判斷合理性，企業其實沒有必要將巨大的人力物力投入在這些“本末倒置”的事情上，否則可能會導致出現“人人完成指標，組織目標沒有完成”的尷尬局面。華為是如何考核與“分錢”的？這是大多數企業最關心的地方，當前國內大部分企業在績效激勵管理的改進中都面臨著以下痛點：

1、績效激勵只是圍繞分錢，而不是賺錢，導向分蛋糕而不是做蛋糕。

2、銷售提成制，導向個人英雄主義而不是團隊作戰，公司目標得不到保障。

3、戰略解碼不足，組織績效無法導向公司戰略目標。

4、把績效考核和績效管理混為一談，缺乏過程管理。

5、激勵傾向罰大于獎，員工主觀能動性不足。

通過本課程掌握績效管理的理念和方法：通過學習績效管理，可以深入理解績效管理的核心理念，掌握績效管理的各種方法和技術，從而更好地激發組織活力，達到力出一孔、力出一孔的目標，助力企業戰略目標達成。

課程收益：

1. 掌握價值創造、價值評價、價值分配的企業價值鏈循環理論；

2. 輸出公司各組織責任中心設置，明確每個組織的獨特價值；

3. 掌握組織績效方案設計方法論，輸出組織績效方案，導向做大蛋糕和價值創造；

4. 掌握個人績效方案設計方法論，輸出個人績效方案，將個人與組織緊密結合；

5. 學習業界標桿激勵管理實踐，掌握工資包、薪酬包等設置邏輯，輸出公司級何部門級獎金包，合理價值分配

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：企業中高層管理、人力資源管理人員等

課程方式：理論講授(60%)+案例分析+互動+小組討論+演練PK(40%)

課程大綱

第一講：績效認知

一、績效管理的常見問題與思考

案例與思考：澳洲犯人船的啟示

案例與思考：老銷售的躺贏，新銷售活不下來

案例與思考：研發團隊不知道怎么和經營掛鉤

討論：自我批判—我們的考核管理機制是否有效？我們公司的組織目標是否順利實現了？存在哪些典型問題？根因思考。

總結：企業經營導向和目標是長期有效增長，業界不僅僅是KPI

二、績效管理認知

1. 如何看待價值：客戶眼中的價值

2. 如何看待價值：企業自身視角，“以客戶為中心”

——華為的價值創造流程，以客戶滿意度為評價準繩

討論：如何看待價值？

華為認可的績效：責任結果導向

討論：以某個客戶場景為例，識別客戶痛點與需求，如何解決客戶痛點，我們的價值主張？

總結：為客戶創造價值才是我們認可的績效

第二講：理解組織戰略意圖，有效戰略解碼，是績效設計的前提

一、流程化組織，責任中心定位決定績效（三大價值流程）

流程一：IPD產品研發

流程二：LTC產品銷售

流程三：ITR產品服務

組織責任中心價值的定位：組織KPI設計的核心來源

案例：華為IPD流程，價值在哪里，考核就在哪里

討論：基于責任中心，研討某個部門組織KPI設計

二、戰略解碼，做正確的事

討論：績效管理為啥要做戰略解碼？

戰略解碼工具：戰略地圖

1. 不同類型業務的差異解析，牽引考核差異化

1）產品領先

2）成本領先

3）解決方案領先

演練：戰略地圖

工具：平衡記分卡邏輯

2. 指標分層分解步驟

第一步：確定關鍵業務活動

第二步：確定衡量指標

第三步：確定責任部門

第四步：選擇并確定度量指標

案例：華為某領域KPI案例

演練：輸出該部門的關鍵KPI指標

總結：追求規模、效益、效率均衡發展，還原主要流程上的關鍵環節與關鍵業務活動，正確設置KPI指標

第三講：績效管理與設計

一、績效管理的流程與組織保障

1. 華為價值鏈循環理論，導向價值創造

2. DSTE流程，從戰略到執行保障公司運營

3. 組織保障，ST價值創造與AT的價值評價

二、組織績效管理

1. 組織績效設計原則

1）支撐戰略達成

2）促進組織協同

3）衡量組織貢獻不僅是個人貢獻

案例：華為某產品線組織KPI

——不同責任中心定位KPI導向不同

——不同業務階段的KPI也不一樣

2. 組織KPI目標設定：底線值，達標值、挑戰值

3. 組織績效結果應用

三、個人績效管理

討論：什么是個人績效（結果加行為）

1. 考核的方式：絕對考核、相對考核

2. 不同的業務特點和崗位性質，差異化考核

3. 組織目標分解到個人，KPI+關鍵任務

案例：個人PBC的結構和內容

討論+演練：針對某個崗位，設置個人KPI

案例：績效評價

4. 用結果公示保障績效評價的公平公正

5. 用績效申訴確保績效評價的公平

案例：市場總裁的績效完成情況如何評

6. 將戰略貢獻納入干部績效考核

7. 個人績效結果的應用

第四講：薪酬激勵體系的頂層設計

一、業界激勵實踐模式、常見問題與華為激勵實踐思考

思考：盲目設置“刺激獎金”

思考：固定工資+定額獎金

思考：業績提成，富了和尚窮了廟

思考：直接算到個人，個人利益優先

總結：分錢成了組織的難題？我們的價值分配機制原則和導向是什么？

二、頂層設計，價值評價與價值分配的關系

思考∶貴司對人才的價值評價要素有哪些方面?各評價什么、怎么評價?

思考∶價值分配要素有哪些?

思考∶價值分配要素如何體現組織意志，戰略意圖?

思考∶如何以奮斗者為本?

總結：以奮斗者為本的落地，進行價值分配

三、以奮斗者為本，識別火車頭，給火車頭加滿油

1. 奮斗者價值評價導向

1）責任結果導向

2）貢獻導向

3）商業價值導向

2. 奮斗者價值分配原則與導向

四、預算管理的作用，如何做好預算，導向團隊群體奮斗

1. 價值分配的原則：給火車頭加滿油-短中長期激勵全覆蓋

2. 價值分配的基本原則：效率優先，就是公平，可持續發展

3. 激勵政策管理好三大矛盾

矛盾一：剛性/彈性

矛盾二：平衡/打破平衡

矛盾三：勞動所得/資本所得

案例：華為工資剛性與彈性管控

——華為價值分配底層邏輯按1比3來分配-資本與勞動所得占比

討論：錢從哪里來，又到哪里去？

——物資激勵首先要解決資源在組織層面的一次分配的結構與高階機制問題，而不是直接到個人

制定人力預算的路徑：薪酬包預算與戰略統一

——工資性薪酬包彈性管控，牽引自我管理，自我約束

第五講：薪酬激勵體系的物質激勵

一、獎金設計

1. 獎金管理（從分配制向獲取分享制轉變）

2. 獲取分享制

3. 獎金獲取分享制的分配邏輯（先到組織，再到個人）

4. 部門獎金包生成的三個設計步驟

5. 獎金到部門主管干部的計算

6. 獎金到部門個人的計算

案例：個人獎金分配方法

7. 華為獎金包的四個關鍵要點

1）獎金包與目標不關聯

2）獎金包與人數不關聯

3）獎金生成=計算+評議

4）獎金計算公式是線性的

二、工資管理，十六字方針

1. 工資性薪酬包的構成及影響要素

2. 工資管理16字方針——以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪

三、股權激勵

1. 員工持股計劃的發展與演變

2. 持股操作辦法

3. TUP激勵單元激勵介紹

第六講：多元化精神激勵（激發人的善意與潛能）

1. 精神激勵的導向與觀念

2. 華為精神激勵地圖

——機會是給員工最大的激勵

——榜樣的力量是無窮的-藍血十杰、明日之星獎

實戰演練：使用多種精神激勵手段激勵團隊