華為組織變革

【培訓課時】：1天 / 6小時

【培訓老師】：鄧斌老師

【課程大綱】：

一、組織本質：“協作體系”

 任正非：為什么需要組織？

 什么是組織？

 巴納德對組織管理理論的貢獻

 組織要活下來，存在3點必要條件和2點充分條件

 警惕：組織一旦形成，將超越個體意志獨立存在

 案例解析：太平天國天京事變

 案例解析：華為公司最高管理層

 正式組織 vs 非正式組織

 探討：是否應該鼓勵員工把公司當成家？

 組織管理的兩個抓手：組織行為、組織結構

二、組織行為：組織的“軟件”

 組織行為：組織管理的挑戰之處

 組織中有三種“人”

 組織行為學的邏輯：個體、群體、組織

三、組織結構：組織的“硬件”

 組織結構：組織內的自我約定關系

 組織結構的重要性：金剛石 vs 石墨

 戰略 vs 組織結構：誰決定誰？

 《華為公司基本法》明確給出華為的選擇

 常見的組織結構

 組織結構的兩種底層邏輯

 以縱向控制為主的設計思路：流程與規則

 以橫向溝通為主的設計思路：自由與責任

 華為Huawei向左，網飛Netflix向右

 “自由與責任”組織行得通的四個條件

 組織結構調整的注意事項

 詹姆斯·馬奇：沒有最佳組織結構，滿意取代最優

 組織結構的局限性

四、全景案例：華為30年成長之路

 企業的經營管理具體是什么？

 從企業生命周期角度看華為30年成長之路

 華為產品定位期1987-1994年

 產品定位期的特征

 直線式組織結構

 華為的起步：代理香港鴻年公司用戶級交換機

 C&C08交換機：華為商業帝國的產品基石

 C&C08三大貢獻

 任正非：企業發展初期管理特點就是企業家憑直覺

 華為產品定位期的管理手段

 華為市場復制期1994-1998年

 市場復制期的特征期

 職能型組織結構

 華為組織結構（1998年之前的組織結構）

 在跑馬圈地的同時，注意把能力建立在組織之上

 組織的“強夯機”

 組織能力建設：從報時人到造鐘師

 華為關鍵事件啟示：起草《華為公司基本法》

 華為關鍵事件啟示：市場部集體大辭職

 華為在組織建設上形成“四能”機制

 華為管理規范期1998-2011年

 管理規范期的特征

 事業部制組織結構

 華為為什么不采用事業部制組織結構

 華為自1998年以來長期堅持使用矩陣式組織結構

 華為組織結構（1998-2004年）

 華為組織結構（2004-2011年）

 華為現有的組織體系，主要得益于管理規范期的10余年建設

 華為組織變革起點：IBM的大象為何跳起輕盈舞步？

 任正非：堅定用“歐美磚”修建華為的萬里長城

 華為管理變革常態化的“元制度”（meta-routines）

 華為如何為管理變革護航？

 華為把變革當成一個完整生命周期的項目來對待

 經過一系列的管理規范，華為走到另外一個極端

 華為生態聯動期2011年-至今

 “云-管-端”業務協同戰略決定結構改變

 生態聯動期的特征

 流程型組織結構

 流程型組織：管理權與指揮權雙向指揮

 華為觀點：流程主導，組織從屬

 華為變革的邏輯：流程 ? 組織 ? IT

 拉姆斯菲爾德主導的美軍改革對華為的啟示

 美軍組織結構：軍政和軍令

 讓聽得見炮聲的人做決策，打贏“班長的戰爭”

 “機關的要求既要聽，也不能全聽！”

 華為組織結構（2011-2014年）

 2011年華為組織結構設計有什么問題？

 華為組織結構（2014-2017年）

 華為組織結構（2018年）

 華為組織結構（2019年）

 華為組織結構（2020年）

 華為近10年組織結構演進的三條主線

 關于組織激活：華為的實踐

 組織的三大黑洞

 任正非創造性地把“熵”引入到企業管理

 普利高津提出“熵死”的破解之道：耗散結構

 任正非：華為長期推行的管理結構就是耗散結構

 組織結構的柔性改進四個關鍵點

 重塑隊伍的靈魂和血性

 任正非：從全世界招300名天才少年，激活我們的隊伍

 加大對1%人才的引入

 自2016年起，大力提倡炸開華為人才金字塔

五、華為組織變革小結

 華為組織變革之路：持續成長30載

 組織的權變觀：組織結構設計匹配企業發展的需要

 華為“中央與地方”權力遷移脈絡

 華為成長啟示：企業每個成長階段的關鍵致勝要素是不同的

 PCME模型：把握規律，把企業從一個階段帶向新的階段

 任正非：沒有成功，只有成長