華為企業文化

【培訓課時】：1天 / 6小時

【培訓老師】：鄧斌老師

【課程大綱】：

第一篇：華為文化的本質

 華為近況概述

 華為所在行業是競爭最激烈、技術更新最快、管理水平最高的行業之一

 企業之間的競爭，說穿了就是管理競爭

 企業管理的問題，歸根到底是文化問題

 從華為近5年的廣告投放看華為文化導向

 任正非為何把企業文化看得如此重

 沙因：企業文化的定義

 一切商業問題，歸根到底是人的問題！

 華為文化是怎么來的？——“洋蔥”模型

 “洋蔥”模型的本質

 案例：華為公司管理層的構成

 案例：華為手機全體向OPPO/VIVO學習

 企業文化的四大發展階段

 華為文化的基石：核心價值觀

 華為核心價值觀內在邏輯關系

 以客戶為中心-以奮斗者為本-長期艱苦奮斗-堅持自我批判

第二篇：華為如何踐行“以客戶為中心”

 企業為誰而存在？西方的答案、華為的答案

 “以客戶為中心”的意識是需要持續地喚醒

 案例：任正非解讀美聯航案例、巴塞羅那通信展案例

 案例：華為產品在歐洲的突破

 華為如何持續耕耘客戶：華為客戶關系框架解析

 職能部門的客戶意識培養：下一道工序，就是我們的客戶

 “以客戶為中心”：必須從意識走向機制

 案例：亞馬遜的空椅子機制

 華為的四大核心流程：從客戶開始，到客戶結束

第三篇：華為如何踐行“以奮斗者為本”

 《華為公司基本法》對奮斗者的基本假設

 以奮斗者為本的兩個導向

 導向一：導向隊伍的奮斗和沖鋒

 導向二：導向企業的可持續發展

 以奮斗者為本，哪個是抓手？物質激勵、精神激勵

 物質激勵是組織激勵的基礎元素，精神激勵是偉大組織的引擎。

 持續有效激勵機制的三要素

 案例：孔子對兩位弟子的批評和表揚給我們的啟示

 任正非：不讓雷鋒吃虧，讓奮斗者得到合理的回報

 “以奮斗者為本”適用于企業的全生命周期

 案例：華為職級/績效對應的獎金權重

 任正非把華為員工的“錢”分為四塊來發  

 華為的“分錢”文化為何行得通？

 海盜式就地分贓

 狼群-羊群-大草原

 在關鍵事件上貫徹：如何處理反貪金？

 從人性的深度洞察被管理者

 強市場競爭環境下，如何理解“企業管理”？

 企業走向衰敗的起點：最優秀的人回縮到二線，不愿到一線

 拉姆斯菲爾德對美軍改革的啟示

 華為“鐵三角”和“重裝旅”

 華為“班長的戰爭”：把指揮所建在聽得見炮聲的地方

 案例：華為高級副總裁鄧濤：“機關的要求既要聽，也不能全聽！”

 如何從授予制走向獲取分享制

 “以奮斗者為本”的機制下，管理者的自我定位

 儒家思想 vs 法家思想：以人為本 vs 以奮斗者為本

第四篇：華為如何踐行“長期艱苦奮斗”

 華為奮斗的選擇：過程與結果組合的四象限

 有限的游戲 vs 無限的游戲

 任正非：活下去，是企業的硬道理

 警惕：企業自發演變的四個趨勢

 基層動員力是戰略方向不跑偏的關鍵能力

 把危機和壓力傳遞給每一位員工

 華為活力引擎模型的內涵

 從不眠硅谷到中國硅谷深圳：全世界創新者的共識

第五篇：華為如何踐行“堅持自我批判”

 自我批判是華為持續領先的根本動因

 任正非：華為最大的優點就是自我批判

 華為紅軍 vs 華為藍軍

 華為自我批判案例解析：呆死料獎

 華為自我批判案例解析：馬電事件

 華為自我批判案例解析：孔令賢事件

 華為自我批判案例解析：炮轟財務部

 反思：我們為什么不習慣作自我批判？

 任正非：人生的摩爾定律

 “自我批判”是任正非的管理高頻詞

第六篇：我們從華為文化建設學到什么？

 組織行為學：組織與個體在目標上存在天然的不協調

 華為核心價值觀是對人性弱點逆向做功

 華為核心價值觀如何有效傳播？ 

 如何守住企業的核心價值觀？

 評價員工是否符合公司價值觀，“起心動念”要不要打分？

關于華為：

華為是全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商，致力于把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。我們在通信網絡、IT、智能終端和云服務等領域為客戶提供有競爭力、安全可信賴的產品、解決方案與服務，與生態伙伴開放合作，持續為客戶創造價值，釋放個人潛能，豐富家庭生活，激發組織創新。華為堅持圍繞客戶需求持續創新，加大基礎研究投入，厚積薄發，推動世界進步。華為成立于1987年，是一家由員工持有全部股份的民營企業，目前擁有19.66萬員工，業務遍及170多個國家和地區。