課程背景：

很多企業(yè)，在沒有準(zhǔn)確理解績效考核、準(zhǔn)備工作不足的情況下，引入了績效考核，遇到很多問題，有的甚至出現(xiàn)了副作用，感到“績效考核是把雙刃劍”。

考核者不知道考核什么，以為把日常工作量化就是考核；除了生產(chǎn)、營銷崗位外，不知道如何量化其他崗位，如服務(wù)崗、管理崗；考核太頻繁，整天“表哥表姐”，浪費(fèi)了很多時(shí)間，上下級都嫌麻煩，流于形式；考核后績效沒有提升，質(zhì)疑績效考核工具，信心不足；高管、主管、HR、員工對績效考核的理解差別巨大；等等諸如此類的問題。

這些現(xiàn)象與考核理念不清、操作方法不當(dāng)有關(guān)系，都是準(zhǔn)備不充分的原因，本課程為此而生，讓企業(yè)引入績效考核前，一定要想清楚、搞明白、做好準(zhǔn)備后再做，否則煩惱叢生。因?yàn)椋冃Э己耸鞘澜缧怨芾黼y題，必須作于細(xì)、作于易。

課程收益：

● 破除績效考核認(rèn)識上的誤區(qū)

● 正確理解考核和績效提升的辯證關(guān)系

● 學(xué)會設(shè)計(jì)績效考核表（八個(gè)維度）

● 學(xué)會使用4K1B量化技術(shù)，科學(xué)公正地量化所有崗位績效

● 掌握設(shè)計(jì)績效考核制度的要點(diǎn)（考核內(nèi)容、考核流程、職責(zé)分工等）

● 掌握績效考核流程及每個(gè)節(jié)點(diǎn)的高績效行為

● 學(xué)會分析績效運(yùn)行環(huán)境，做實(shí)基礎(chǔ)工作，為考核做準(zhǔn)備

課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天

課程對象：公司高管、各級主管、HR

課程風(fēng)格：理論講解+練習(xí)+案例分析+工具運(yùn)用

課程工具(節(jié)選部分)：

工具一：結(jié)構(gòu)化思維工具，MECE

工具二：職責(zé)匹配圖

工具三：4K1B績效量化技術(shù)

課程大綱

導(dǎo)入：問題聚焦，用UMU問卷調(diào)查，聚焦企業(yè)績效管理問題

第一講：準(zhǔn)備1——考核未動，理念先行，考前十問，以免誤用

問題一：考核能否提升績效？

問題二：能否不實(shí)行績效考核？

問題三：什么樣的考核才算好的考核？

問題四：考核者、被考核者，誰更喜歡考核？

問題五：考核會促進(jìn)部門協(xié)作，還是更加推諉扯皮？

問題六：考核是誰的責(zé)任？

問題七：HR能夠承擔(dān)？

問題八：企業(yè)具備什么條件，才能引入考核？

問題九：我們跟誰學(xué)習(xí)績效考核？

問題十：是否直接就用BSC或OKR？

案例：您認(rèn)為哪家公司的績效考核做的好？有何特色？

第二講：準(zhǔn)備2——科學(xué)量化，從全部數(shù)據(jù)評價(jià)到全要素評價(jià)，避免誤區(qū)

一、4K1B量化技術(shù)

1. KPI——關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法

2. KO——關(guān)鍵任務(wù)法（圖尺度）

3. KSA——知識技能能力評估法

4. KIT——關(guān)鍵事件法

5. BOS——行為觀察量表法

二、4K1B適用性、可比性、公正性

1. 適用的崗位和部門

1）KPI、KO、KIT適合部門、崗位

2）KSA、BOS適合崗位

2. 不同量化方法之間如何比較

1）關(guān)鍵是卡“C”位

工具：4K1B量化技術(shù)

2）公平、公正之心

練習(xí)：《模擬崗位、模擬部門的績效量化》

三、其他績效評價(jià)方法

1. 排序法

2. 強(qiáng)制分布法

3. 對比法

4. BSC法

5. 360度考核

6. OKR（不是考核）

第三講：準(zhǔn)備3——八維績效考核表設(shè)計(jì)，讓考核容易

一維：考核內(nèi)容

二維：計(jì)算公式

三維：項(xiàng)目內(nèi)涵

四維：目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)

五維：權(quán)重

六維：評分標(biāo)準(zhǔn)

七維：數(shù)據(jù)來源

八維：考核周期

練習(xí)：模擬崗位/部門的年度績效考核表

第四講：準(zhǔn)備4——考核者當(dāng)責(zé)，管理者的績效考核技能訓(xùn)練

一、PDCA各環(huán)節(jié)高績效行為分析

1. 管理行為的效果分析

1）升值行為VS非升值行為

2）充分條件VS必要條件

3）驅(qū)動因素VS影響因素

2. 升值性管理行為分析（PDCA）

1）P的3項(xiàng)高績效行為

a讓員工參與

b自上而下、自下而上結(jié)合

c多少策略，不是討價(jià)還價(jià)

2）D的3項(xiàng)高績效行為

a適當(dāng)跟進(jìn)

b教練式輔導(dǎo)

c做好績效記錄

3）C的3項(xiàng)高績效行為

a客觀一致

b人事分離

c結(jié)構(gòu)化分析績效差距

4）A的3項(xiàng)高績效行為

a制定改進(jìn)計(jì)劃，而不是建議

b有激勵(lì)約束機(jī)制

c找到本質(zhì)原因

3. 管理者能力差距分析

1）認(rèn)知模式差異

2）技能差距

3）個(gè)性差異

4）態(tài)度差異

情景模擬：小S主管的目標(biāo)溝通

情景模擬：小S與主管的績效面談

練習(xí)：教練式輔導(dǎo)

第五講：準(zhǔn)備5——制度保障，績效考核制度設(shè)計(jì)與運(yùn)行

一、考核制度的八大模塊

1. 目的——為什么考核

2. 考誰——哪些崗位參與考核

3. 內(nèi)容——考核什么

4. 如何考——考核評價(jià)方法

5. 周期——多長時(shí)間考一次

6. 應(yīng)用——考核結(jié)果的使用

7. 要求——考核過程的流程及標(biāo)準(zhǔn)

8. 機(jī)制——保障考核正常運(yùn)行

二、考核制度運(yùn)行（試行）

1. 運(yùn)行——尋找問題后調(diào)整

2. 結(jié)果——不與利益掛鉤

第六講：準(zhǔn)備6——績效考核運(yùn)行環(huán)境建設(shè)

一、考核應(yīng)具備的八大條件

1. 目標(biāo)清晰——公司三級目標(biāo)明確并銜接

2. 職責(zé)明確——部門、崗位的責(zé)權(quán)清晰

3. 流程完善——有規(guī)范的流程

4. 制度規(guī)范——相關(guān)制度配套

5. 文化相符——績效文化被大多數(shù)人接受

6. 階段適合——處于上升期或成熟期

7. 經(jīng)理勝任——各級考核者具備考核能力

8. 預(yù)算習(xí)慣——公司有預(yù)算體系并運(yùn)行正常

討論：如果以上條件不具備，能否可以先引入考核呢？

二、推行考核需要注意的五個(gè)問題

1. 共識——公司各級對考核的理解達(dá)成基本共識

2. 訓(xùn)練——各級考核者的相關(guān)技能

3. 宣傳——尤其對被考核者，一定做好解釋工作

4. 合一——考核與日常工作不能兩層皮

5. 長期——不能急功近利、立竿見影

討論：推行績效考核，需要完善哪些基礎(chǔ)工作？

討論：推行績效考核，管理者最需要提升的三項(xiàng)技能是什么？

課程總結(jié)