課程背景：

90%的管理者是由基層員工晉升而產(chǎn)生的，企業(yè)的業(yè)務(wù)能手、技術(shù)骨干由于業(yè)績突出、表現(xiàn)卓越而被提拔到管理者崗位，因此常常沿襲過去的工作和行為模式。對于管理，他們經(jīng)常依靠零散的經(jīng)驗(yàn)和感覺，并沒有真正形成系統(tǒng)的、科學(xué)的、實(shí)操性的管理技能。他們正承受著巨大的壓力，上級(jí)希望自己執(zhí)行到位，下級(jí)希望自己指揮得當(dāng)，同級(jí)希望自己多多配合。一提到現(xiàn)狀，很多人都會(huì)用“忙、累、煩、亂”來形容。

“角色與定位、誤區(qū)與真相、技能與方法”做好職業(yè)轉(zhuǎn)型！

《管理者角色認(rèn)知與定位》是新任管理者職業(yè)轉(zhuǎn)型的第一課，從業(yè)務(wù)骨干到管理崗位的角色轉(zhuǎn)型，是新任管理者的職業(yè)轉(zhuǎn)型第一步。課程根據(jù)多家不同類型公司管理層的溝通訪談，結(jié)合企業(yè)對于中層管理者的提升需求，進(jìn)行設(shè)計(jì)開發(fā)，本課程將幫助管理者全面理解管理內(nèi)涵，由內(nèi)而外的提高自己的知識(shí)與技能，從而全面提升自己的管理績效，提升的管理者由技術(shù)型、銷售型優(yōu)秀員工晉升后的角色識(shí)別和定位。

課程收益：

● 了解管理者角色內(nèi)涵與素質(zhì)能力要求

● 改善管理者行為提升管理職業(yè)化水平

● 明確管理者角色定位標(biāo)準(zhǔn)與核心職責(zé)

● 重新定義管理者不同角色的定位要求

● 理清管理者主要工作內(nèi)容和精力分配

課程時(shí)間：1-2天，6小時(shí)/天

課程對象：中基層管理者

課程方式：工具+研討+案例

課程大綱

第一講：管理者的三大管理角色

一、新任管理者的三大變化

1. 新任管理者要應(yīng)對的三大變化

2. 新任管理者要理解的三大期待

3. 新任管理者要燒的“三把火”

管理工具：領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次

二、管理者要?jiǎng)偃蔚娜蠼巧?/span>

1. 第一大角色：業(yè)績驅(qū)動(dòng)者

2. 第二大角色：團(tuán)隊(duì)打造者

3. 第三大角色：文化凝聚者

管理工具：團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段模型

三、管理者的角色模型

1. 管理者角色轉(zhuǎn)型的三大問題

2. 管理者易踩坑的兩個(gè)管理極端

3. 實(shí)現(xiàn)管理“常態(tài)化”的三個(gè)步驟

管理工具：管理者PAEI角色模型

四、管理者的勝任素質(zhì)

1. 管理者的“勤奮誤區(qū)”

2. 管理者的“完美誤區(qū)”

管理工具：管理者勝任素質(zhì)模型

第二講：管理者的組織定位

一、作為下屬，成為讓上級(jí)放心的輔佐者

1. 執(zhí)行是首要，堅(jiān)定不移的達(dá)成組織目標(biāo)

2. 溝通要及時(shí)，做好信息反饋

3. 方案有備選，提供備選方案，成為問題解決者，而非麻煩制造者

4. 建議有支撐，提出建議要使用事實(shí)和數(shù)據(jù)

5. 承上又啟下，信息要順暢

6. 責(zé)任要擔(dān)當(dāng)，時(shí)常反思才能進(jìn)步

二、作為上級(jí)，成為對下屬關(guān)心的輔導(dǎo)者

1. 成為下屬教練的四個(gè)信念

2. 保持規(guī)律的工作愿景溝通

3. 教練輔導(dǎo)下屬的GROW模型

4. 聚焦目標(biāo)，成為下屬的績效伙伴

5. 成人達(dá)己，成就下屬的職業(yè)發(fā)展

三、作為同事，成為與同事齊心的協(xié)作者

1. 滿足客戶需求的服務(wù)協(xié)同

2. 實(shí)現(xiàn)互利雙贏的情感賬戶

3. 著眼長遠(yuǎn)破除本位主義

4. 打破部門墻實(shí)現(xiàn)跨部門協(xié)作

四、作為客戶，成為塑造客戶信心的服務(wù)者

1. 管理者是組織的形象大使

2. 客戶眼中管理者是企業(yè)代表

3. 成為客戶服務(wù)代表的具體要求

工具應(yīng)用：管理者角色澄清練習(xí)

第三講：新任管理者的四大管理誤區(qū)與轉(zhuǎn)變

一、從“保姆”到“教練”

1. 管理者要避免“事必躬親”

2. 團(tuán)隊(duì)“過敏綜合征”的五大解決辦法

3. “說教式”管理的三個(gè)假設(shè)

工具應(yīng)用：教練式管理GROW模型

二、從“加班狂”到“給授權(quán)”

1. 加班狂管理者應(yīng)該做的兩個(gè)反思

2. 三大授權(quán)誤區(qū)

3. 有效授權(quán)應(yīng)建立的三大配套體系

工具應(yīng)用：有效授權(quán)的3R模型

三、從“養(yǎng)猴子”到“分責(zé)任”

1. 管理者喜歡“養(yǎng)猴子”的四個(gè)原因

2. 被下級(jí)“扔猴子”的管理者

3. 避免下級(jí)“扔猴子”的七個(gè)方法

工具應(yīng)用：時(shí)間管理四象限模型

四、從“老好人”到“定規(guī)則”

1. “老好人”管理誤區(qū)

2. 培養(yǎng)下屬的當(dāng)責(zé)意識(shí)

3. 及時(shí)進(jìn)行人才盤點(diǎn)

工具應(yīng)用：“二七一”模型

第四講：管理者的八大管理技能

一、目標(biāo)管理

1. 目標(biāo)來源的四大視角

2. 目標(biāo)管理的四個(gè)層次

3. 目標(biāo)的兩個(gè)典型區(qū)分

4. 平衡計(jì)分卡的四大體系

5. 目標(biāo)管理的五大轉(zhuǎn)化

工具應(yīng)用：BSC平衡計(jì)分卡模型

二、工作委派

1. 為什么要做工作委派

2. 進(jìn)行工作委派的四類任務(wù)

3. 工作委派的過程管理

4. 工作委派的預(yù)案

工具應(yīng)用：PDCA模型

三、有效溝通

1. 新任管理者的三大溝通陷阱

2. 造成團(tuán)隊(duì)溝通問題的三大典型障礙

3. 新任管理者應(yīng)掌握的高效溝通五大方法

4. 精準(zhǔn)表達(dá)的三大方法

工具應(yīng)用：STATE高效溝通模型

四、輔導(dǎo)下級(jí)

1. 輔導(dǎo)下屬的三大誤區(qū)

2. 輔導(dǎo)下屬的三個(gè)關(guān)鍵

3. 輔導(dǎo)四類員工

工具應(yīng)用：SKILL-WILL模型

五、節(jié)點(diǎn)檢查

1. 建立檢查機(jī)制的三個(gè)維度

2. “檢查影響團(tuán)隊(duì)信任度”的四類問題及應(yīng)對

3. 建立上下級(jí)信任的三大方法

工具應(yīng)用：BEST反饋模型

六、高效激勵(lì)

1. 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)三大誤區(qū)

2. 高效激勵(lì)三大特性

3. 高效激勵(lì)三大策略

4. 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的三個(gè)層面

工具應(yīng)用：馬斯洛需求層次模型

七、高效執(zhí)行

1. 團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力出問題的三個(gè)原因

2. 影響團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的兩個(gè)難點(diǎn)

3. 提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的五個(gè)方式

4. 高效執(zhí)行的四個(gè)習(xí)慣

工具應(yīng)用：OKR模型

八、人才培養(yǎng)

1. 人才培養(yǎng)三大誤區(qū)

2. 人才識(shí)別優(yōu)于人才培養(yǎng)

3. 人才培養(yǎng)的三個(gè)關(guān)鍵

4. 激活個(gè)體的兩個(gè)維度

工具應(yīng)用：人才培養(yǎng)體系

案例研討：標(biāo)桿企業(yè)案例

課后作業(yè)：管理能力提升計(jì)劃