★華為營銷高級專家

★華為藍軍成員

★連續(xù)3年獲得 “華為大學(xué)金牌講師“

★任職華為集團手機營銷顧問

★ 出版圖書近10本

職業(yè)履歷

孟老師在華為任職: 99年， 數(shù)據(jù)通信行銷部員工

2000年，數(shù)據(jù)通信行銷部總工

2005年，業(yè)務(wù)與軟件研發(fā)部，戰(zhàn)略

2006年，固定網(wǎng)絡(luò)需求管理部部長

2008年，公司藍軍參謀部創(chuàng)始人

2014年，中國區(qū)藍軍部，部長 長期從事營銷，戰(zhàn)略管理，有豐富的營銷戰(zhàn)略管理經(jīng)驗

有扎實的理論知識和邏輯能力，擅長理論結(jié)合實際，出版各類原創(chuàng)圖書八本

主講課程

主題 1：華為文化

主題 2：管理管理、績效、激勵

主題 3：流程組織與技術(shù)變革

主題 4：創(chuàng)新

主題 5：大客戶營銷

主題 6：管理業(yè)務(wù)動力

授課風(fēng)格

知識面廣闊，原創(chuàng)能力強，可以結(jié)合用戶的行業(yè)特點對培訓(xùn)內(nèi)容進行調(diào)整，滿足客戶需求

精品課程 《從戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE流程》 《華為激勵機制與發(fā)展動力》 《華為決策體系與藍軍》 《鐵三角飽和攻擊》

客戶見證

華為大學(xué)金牌講師，大量內(nèi)部培訓(xùn)

培訓(xùn)大量客戶，包括中國移動浙江公司，新疆公司，四川公司，中國聯(lián)通，上海移動，金風(fēng)科技，中國中車，青島啤酒，北控水務(wù)，樂逗游戲等大量公司

華為經(jīng)歷 1999-2016年

一線營銷：接入服務(wù)器銷售從0到20億，推銷、策劃，行銷部總工程師

戰(zhàn)略：華為戰(zhàn)略與MKT組建的第一批員工研發(fā)產(chǎn)品規(guī)劃和需求管理：業(yè)務(wù)軟件產(chǎn)品規(guī)劃，需求管理

流程：LTC（從線索到現(xiàn)金，銷售主流程）流程在中國區(qū)落地，優(yōu)化

藍軍：華為公司戰(zhàn)略與管理問題洞察，調(diào)研，為公司提供戰(zhàn)略建議“之”字形成長，熟悉公司多種職位

孟慶祥老師擅長領(lǐng)域

1、文化建設(shè)、干部管理

2、業(yè)務(wù)動力及盈利模式

3、競爭戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)

4、戰(zhàn)略體系建設(shè)、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行

5、鐵三角跨界營銷

6、變革管理、創(chuàng)新之路

7、學(xué)華為之五大核心課程

由于持續(xù)激烈競爭所有確定性的問題，都會推向極致，如競技運動，高考，芯片制造，規(guī)則都相當確定，所以會推向極致的水平。

所有不確定性問題都有多種選擇，也有運氣成分。一旦選擇錯誤，代價巨大。所以，實際上不確定性問題是戰(zhàn)略的核心問題。

華為一直處在科技前沿，不確定性是常態(tài)。在長期的運作中，積累了一些經(jīng)驗，有很強的實用性。

許多行業(yè)都要面對巨大的變化。一方面，由于技術(shù)革新因素，企業(yè)必須轉(zhuǎn)型，如：

l 汽車行業(yè)不再是過去的量變模式，新的質(zhì)變因素已經(jīng)發(fā)生，新能源車、自動駕駛等關(guān)鍵技術(shù)會改變產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)。就像每次行業(yè)發(fā)生質(zhì)變一樣，多種類型的廠商試圖進入新汽車行業(yè)，競爭形勢非?；靵y，最終的結(jié)果由各種力量塑造，宛如一個巨大的生態(tài)環(huán)境。

l 互聯(lián)網(wǎng)公司通過手機迅速入侵金融行業(yè)。

l 零售行業(yè)業(yè)態(tài)和銷售模式需要變革，要適應(yīng)快速變化的消費行為。

另外一方面，企業(yè)對業(yè)務(wù)邊界的觀念迅速變化，有野心、有能力的公司不斷入侵新的行業(yè)。

l 互聯(lián)網(wǎng)公司不再默認過去的所謂“邊界”，大舉相互入侵，相互傷害。

l 2B 和 2C之間的壁壘和差異并不想過去人們認為的涇渭分明，相安無事。

l 國內(nèi)許多企業(yè)已經(jīng)具備相當實力做成跨國公司。

上述所有場景都充滿不確定性，如何在不確定性時代做出相對明智的決策？淘汰老行業(yè)、老業(yè)務(wù)，拓展新業(yè)務(wù)面臨一系列難題。包括，觀念，干部、員工、組織的知識更新?？焖倮斫庑滦袠I(yè)、新業(yè)務(wù)都是非常實際的問題。

華為公司在進入新行業(yè)時積累了許多好的做法和經(jīng)驗，華為最早的業(yè)務(wù)是固定電話設(shè)備（現(xiàn)在基本不復(fù)存在），后來擴張到全部電信設(shè)備，現(xiàn)在已經(jīng)成功的進入了企業(yè)網(wǎng)、手機、互聯(lián)網(wǎng)等市場。

在全球有這么強適應(yīng)能力的公司也很少，許多著名的公司都未能成功的跨越到新的行業(yè)。微軟是PC軟件的霸主，他抓住了互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的大多數(shù)機會，卻沒有成功。社交軟件、手機操作系統(tǒng)等微軟都是最早進入的公司，最終都敗下陣來。英特爾公司通過多種手段拓展PC芯片之外的市場，基本上都以失敗告終。IBM從主機行業(yè)成功的轉(zhuǎn)型成傳統(tǒng)IT的服務(wù)公司，在互聯(lián)網(wǎng)崛起之后，毫無收獲。

華為由單一產(chǎn)品擴展到多產(chǎn)品，從直銷電信設(shè)備公司進入了消費品領(lǐng)域，在此之前，B2B進入B2C行業(yè)被認為是不可能成功的。

華為進入新領(lǐng)域積累了較為豐富的經(jīng)驗，本次課講述從理念層面到操作層面的做法，華為如何在理念的指導(dǎo)下、通過實踐發(fā)明具體的管理方法。管理方法的生成和修正是更重要的。

二、 課程內(nèi)容

面對不確定性，我們總結(jié)了四種類型的失?。?/p>

l 歧路亡羊：摩托羅拉（銥星、數(shù)字移動時機）、比亞迪（電動、電池）

l 錯過時機：當當網(wǎng)（最早的電商，錯過了品類擴張）、

l 錯上加錯：諾基亞在手機操作系統(tǒng)上一錯再錯

l 執(zhí)行不力：微軟在大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用分支都是最早進入者基本都沒有成功，英特爾涉及了許多芯片市場，現(xiàn)在還是一家計算機芯片廠商

華為模式可以避免后面兩種錯誤，超強的執(zhí)行力、市場導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向可以及時發(fā)現(xiàn)問題調(diào)轉(zhuǎn)航向。歷史上，華為也犯過許多大錯誤，大多數(shù)都被及時糾正，未導(dǎo)致災(zāi)難性后果。

對于前面兩種類型的錯誤，有時可以通過強悍的戰(zhàn)術(shù)可以彌補時機的錯誤。中興開拓了接入網(wǎng)市場，撕開了國外程控交換機壟斷的口子，但這個市場很快被華為奪取。華為研制出GSM時已經(jīng)錯過了市場時機，通過強悍的銷售策略還是搶到了部分市場份額。

我們還會在課程中講解華為公司在管理新業(yè)務(wù)的實際做法，包括對新產(chǎn)品開發(fā)的目標制定和考核辦法，如何孕育新業(yè)務(wù)，如何交叉補貼，如何內(nèi)生性增長，如何及時調(diào)整人員安排。

華為公司已經(jīng)經(jīng)歷了幾代產(chǎn)品的切換，早年為公司奠定基礎(chǔ)的固定網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)不復(fù)存在，手機起源于數(shù)據(jù)卡產(chǎn)品，而數(shù)據(jù)卡早已不在。許多產(chǎn)品線都已經(jīng)關(guān)停并轉(zhuǎn)，新產(chǎn)品、新產(chǎn)品又不斷產(chǎn)生。如何讓人員轉(zhuǎn)歸，適應(yīng)新業(yè)務(wù)？華為也積累了實操經(jīng)驗。

本課程還會介紹信息行業(yè)的基本發(fā)展規(guī)律，信息行業(yè)的邏輯。對于汽車行業(yè)，這很有借鑒意義，傳統(tǒng)汽車主要是運輸設(shè)備，未來的汽車要包括的多的的信息技術(shù)和應(yīng)用。

信息行業(yè)的創(chuàng)新主要是解決需求不確定性的問題，人們并不清楚什么樣的需求可以培育出來，什么需求是偽需求。醫(yī)藥行業(yè)則是另一個極端，每一種疾病的統(tǒng)計數(shù)據(jù)都是比較準確的，但醫(yī)藥公司很難預(yù)計針對確定需求的藥物能否研制成功，需要多少研究經(jīng)費。

企業(yè)行業(yè)未來可以預(yù)見的趨勢是信息化的發(fā)展方向，汽車在這個方向上就會面臨需求真?zhèn)蔚膯栴}。信息行業(yè)發(fā)明了一些方法解決需求的不確定性，一方面要想象、創(chuàng)新許多新需求，同時也要收斂、剔除偽需求，讓業(yè)務(wù)聚焦在能創(chuàng)造商業(yè)價值的方向上。華為相關(guān)行業(yè)在商業(yè)模式上有更多的投資、并購、戰(zhàn)斗、合作等組合，我們力圖揭示清楚現(xiàn)象背后的商業(yè)邏輯，在應(yīng)對相似事件時，就有思考方法可循。