華為干部管理和人才培養

01 揭秘華為的干部管理

干部管理到底做什么？無非也就是選、育、管、用四大模塊。那華為的干部管理理念有何特別之處呢？

1）選：干部一定是要從基層一線來

華為的干部隊伍非常龐大，目前大約有1萬2千多名干部，有非常多的具有全面綜合能力的人才。但是沒有基層一線成功實踐經驗的人員是不能被選拔成為干部的。

華為基本法規定：“沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任科以上干部。”

2）育：新任干部都必須參加90天轉身計劃

90天內，干部會通過個人角色認知、轉身教練培養和任職成果評估管理這三道程序。有點像“新官上任三把火”，第一把火是讓你知道自己該干什么，第二把火是大致看你能干什么，第三把火則是對你干的結果進行評估審視，幫助干部能夠更好地適應新的管理角色，確保轉身成功。

3）管：干部流動頻繁

華為堅決不允許干部板結，不允許干部只在某個部門或者系統里面循環，一般來講，一個干部不到3年的時間就要進行崗位調整，而且華為關注干部的“之”字形成長。“之”字成長意味著崗位循環與輪換。也就是說一個干部不是在自己的領域里一直往上走，比如說研發的干部去到市場，去到供應鏈，再到采購等要經過多個業務領域的歷練。

課程背景

2013年，任正非把華為成功經驗概括為三條，在公司發文：

第一，要有一個強有力的領導集體，但要能聽得進批評意見。

第二，有制度和規則，讓制度和規則守望華為。

第三，要有一個奮斗群體，既人力資源隊伍。有個限定詞就是“善于學習”而且要奮斗。

這的確是華為管理最重要的三點，這三點之中干部隊伍排在第一。

由于華為是一家很成功的公司，有華為經歷“鍍金”，在勞動市場上很值錢，除了虛名之外，華為員工主要的優勢是專業能力強，勞動態度堅決，對結果負責。舉個例子，目前中國手機行業都陸續建立了質量管理體系，而這些人絕大多數都是來自于華為的質量運營部。華為長期實踐有了專業性，知道這事怎么做。華為人力資源體系在其它公司任人力資源高管的也特別多，這是挖華為人學華為最綜合的途徑。

一、人力資源關鍵原則

人力資源最核心的部分則是激勵制度。在《基本法》里第18條明確指出激勵包括組織權力（讓誰當官）和經濟利益。

華為的激勵制度從效果上達到了上千軍萬馬日夜奮斗。2018年3月20日公布的《華為公司人力資源剛要2.0》上說是“拉開差距，保持平衡”。多數人只強調前半句，忽略了后半句。事實上，必須兼顧二者，才是最佳模式。如果僅僅強調拉開差距，很多上市公司的前期員工、高管都成了億萬富翁、百億富翁，但在整體隊伍激勵上卻比不上華為。

好的激勵措施，必須深刻結合行業特點。

華為的總結是：全力創造價值，正確評估價值，合理分配價值。

如果一個公司能夠解釋清楚上面三句話，公司的業務就會快速發展，進入價值多，分配多，干勁足的良性循環。如果不能創造較大的價值，公司就無米下鍋，士氣低落，就無法給公司發展注入澎湃的動力。

全力創造價值

以華為公司的業務為例，重點啟發企業討論你的公司、你的行業的價值邏輯。這個部分的重點是和學員一起分析行業，分析你的公司，大致找到公司價值創造的關鍵點。

正確評估價值

績效考評是人力資源管理中比較成熟的模塊，但大多數公司只能完成一個大概，就算是華為，在正確評估價值上也沒有做到很好。績效考評有許多工具和方法論，重點是要深刻理解幾種最常用的方法論。

合理分配價值

如果價值創造出來了，又能夠正確評估，分配價值并不難。

華為分配價值的模式是獨特的，也是相對合理的，這是激勵千軍萬馬奮斗的物質基礎。分配價值的方法也相對成熟，華為的分配包括工資、獎金和內部股票三個部分。華為根據業務特點，兼顧社會習慣，形成短、中、長期激勵結合的方法。

每個行業價值創造的模式是不同的，必須深入理解自己行業特點才能制定正確的人力資源激勵制度，華為根據不同業務模式設計的制度可供參考。

二、在實踐中提高

華為干部發展的7-2-1模型認為干部能力培養70%來源于實踐，20%來源輔導反饋，10%通過課堂培訓得來。

任正非說如果一個人很好的完成了50萬塊錢的事，就再給他一個500萬塊錢的事。盡管華為內部外部培訓、賦能非常多，但華為還是強調員工和干部的能力要在實踐中提高。

1999年，我到華為時，開始有一個月的培訓，其中有一條叫“實現人力資源保值增值”，很多年后我才理解了其中的含義，明白華為人力資源如何實現保值增值的，在實踐中通過不斷完成具有挑戰性的目標提升了人力資源的能力。

具有挑戰性并且可實現的目標

華為較快的認識到產品研發、市場拓展的規律，通過周密的計劃、有效的方法和步驟實現商業目標是最重要的一點。

如果公司的策略、計劃沒有較好的指導性，無法牽引隊伍一步步的實現，目標有挑戰性意義不大，干部和員工很難清晰的知道如何一步步的完成任務。

舉個例子，華為電信設備銷售門檻很高，非常困難。如果我們制定了測試、實驗局、贈送、樣板點等具體步驟，這樣一劃分步驟就非常可操作。如果把每個省的具體情況考慮清楚，每個銷售單元的計劃可落實性就比較強，這樣我們就可以實施目標管理。

團隊作戰

華為根據業務特點逐漸發展成團隊作戰模式，這種模式成本較高，但可控性強，團隊成員之間共享信息、經驗比較強。在實踐中團隊成員能力提升就比較快。

完善的管理流程體系

99年之后，華為逐漸建立了完善的流程和管理體系，華為每個主要崗位任務明確、方法具體，比如研發如何保證質量和進度，市場如何步步提升，人力資源體系、財經體系如何支援作戰都有流程、系統、考核牽引。管理和員工在這樣的體系中工作很容易培養管理觀念，增長專業能力。

注重賦能

華為的產品大多數都有較強的專業性和技術性，從產品規劃、開發到銷售都需要專業知識，賦能、培訓、分享是華為日常運作的習慣性步驟，通過各種形式的賦能加強了溝通、學習和提高。

三、新陳代謝

科技行業的特點是技術和產品更新換代快，人的過時會導致公司的衰退。

很早以前華為就制定了45歲退休的計劃。要不斷的給隊伍輸入新鮮血液，保證隊伍的年輕化現在已經成為很多科技公司的共識。華為在這方面做的很好，華為模式比較好的發揮了各種不同類型人才的優勢。

“之”字形成長也是華為的一個特點，通過橫向輪崗、縱向調動，防止組織板結，防止山頭主義。關鍵領導崗位復合型、多種業務經驗的領導讓各個職能部門能更好的支援前線作戰，因為更要的支援不僅是態度問題，更是能力問題。

“之”字形成長讓華為變成了學習型組織，這是華為能夠拓展新業務領域非常關鍵的一點。