非財務經理的財務管理

【課程背景】

在我們過去走訪的企業當中，很大一部分中高層管理人員聽到財務就頭疼，也幾乎不關心企業的財務狀況，評估體系和激勵機制也往往難以和財務結果掛鉤或者看似掛鉤實則搭便車，這往往導致幾個結果：

? 站在職能的角度看待企業的經營，從而致使企業的職能過度建設或者過于薄弱，企業的資源配置不合理，利用效率低；

? 經營分析和經營改善往往也偏離企業的財務狀況，抓不住痛點，頭痛醫頭腳痛醫腳，對財務目標達成貢獻小，甚至產生副作用；

? 做預算的時候往往出現“會哭的孩子有奶喝”的現象，預算拿到后首先想到的是如何按時花出去，其目的是下年還能夠拿到這筆預算，而不考慮其合理性和必要性；

? 絕大部分崗位最后都是企業的成本來源，企業缺少多元化的收入或者利潤來源。

【課程收益】

正是基于上述常見的痛點問題，我們著手設計推出本門課程，通過本課程的學習實現如下目的：

? 站在企業經營全局看待職能建設，資源配置，從職能思維轉向經營思維；

? 對財務報表和財務數據有較清晰的認知，培育看財務報表、喜歡財務分析和基于財務分析做經營決策的習慣；

? 讓業務和財務更好的融合，基于財務狀況讓業務管理進行動態調整；

? 讓預算管理、成本管理和評估體系，激勵機制掛鉤，實現利出一孔、力出一孔的經營目標。

【課程對象】

? 公司高層及后備

? 業務單元負責人

? 區域管理者

? 中層管理者

【課程對象】

1-2天（6小時/天）

【課程大綱】

第一部分：全面認知財務三大報表

1. 基于三大財務報表認知財務全局觀

? 資產負債表；

? 利潤表；

? 現金流量表；

? 案例：運用財務語言記錄生活化場景；

? 獨創工具：非常六加一，幫助非財務經理快速讀懂財務報表；

? 案例：結合上市公司財務報表認知財務全局觀；

第二部分：財務指標與財務分析

2. 償債能力分析

? 主要短期償債能力指標：營運資金、流動比率、速凍比率、現金比率；

? 主要長期償債能力指標：資產負債率、利息保障倍數；

? 結合現金流量表進行企業償債能力分析。

3. 盈利能力分析

? 營業盈利能力指標：營業毛利率、銷售凈利率、成本費用利潤率；

? 資產盈利能力指標：流動資產利潤率、固定資產利潤率、總資產利潤率；

? 資本盈利能力指標：所有者權益利潤率、資本保值增值率、凈資產收益率。

4. 營運能力分析

? 流動資產營運能力指標：流動資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率；

? 固定資產營運能力指標：固定資產周轉率；

? 總資產營運能力指標：總資產周轉率。

5. 企業發展能力分析

? 與資產有關的增長率指標：總資產增長率、凈資產增長率；

? 與收入和利潤有關的增長率指標：營業收入增長率、凈利潤增長率。

第三部分: 沙盤演練

6. 直觀的感受如何將業務語言轉化為財務語言；

7. 通過沙盤演練理解三張報表之間的關系；

8. 通過籌碼調整直觀的了解三表如何聯動。

第四部分 全面預算管理

9. 概要部分：

? 梳理常見的企業全面預算管理的痛點；

? 解決全面預算管理痛點的幾個方面；

? 闡述全面預算管理的意義與價值，建立預算管理思維，提高各部門的預算管理參與度。

10. 如何有效編制全面預算：

? 從戰略規劃到企業經營目標（BSC）再到全面預算目標；

? 全面預算體系的搭建（組織體系、管理模型）；

? 全面預算的編制流程與方法；

? 零基預算、增量預算、固定預算、彈性預算、滾動預算，項目預算；

? 預算的敏感性分析（機會vs 風險）。

11. 全面預算執行、控制與分析：

? 預算執行的推進；

? 不同責任中心劃分及權限；

? 預算控制的方法（五個方面）與流程；

? 預算執行結果的分析（定量分析與定性分析相結合）以及差異改善對策；

? 預算的調整。

第五部分 成本管理與激勵機制

12. 成本管理思維革新：將成本中心轉化為利潤中心；

13. 管理與激勵并行：體現利出一孔、力出一孔；

14. 獨立核算體系構建；

15. 考核與激勵機制；

16. 案例解析；

第六部分：收益反饋及互動分享

17. 總結復盤

? 第一部分主要是掌握三大報表的基本結構、內在關系，收益是基本看懂，填寫財務報表，明細內在關系；

? 第二部分重心是財務分析如何幫助經營決策‘

? 第三部分主要通過沙盤直觀的掌握三大報表的內在關系；

? 第四部分核心是通過預算管理降低未來的不確定性，并及時補足市場變化予以調整，增加企業的敏銳度；

? 第五部分構建管控、考核與激勵的有機結合，幫助企業實現上下協同。

18. 答疑

? 基于工作場景當中的問題進行溝通、探討，將學習的知識體系和實際場景結合

注：時間安排