【課程背景】

以移動互聯網、大數據、云計算、物聯網、人工智能、區塊鏈等為代表的新一代數字化技術，正在構建全新的業務平臺，并重構擴展的生態系統中的工作流程。

全新的市場格局迫使企業調整戰略和業務模式，加速推進數字化轉型。這些變化沖擊著工業制造和商業世界，它對人的影響無疑是最為深刻的。這一切都導致人們將在全新的工作場景下開展工作，"數字化工作方式"呈現在眼前。在數字化工作方式中，從運營活動、業務活動，到作業成員之間的關系，都將發生不同程度的改變。

這兩年的全球疫情顯著加快了變化的速度，包括前所未有的工作地點大規模轉變，工作協同方式的轉變。所有這些變化的核心在于做出改變的人、負責實施改變的人以及直接或間接受到改變影響的人。

疫情導致人際接觸減少，企業必須進行人性化管理，促進遠程員工之間的互動，在充滿不確定性的時期建立信任。 人工智能與機器人的運用、人機協作，以及價值共創與共享等，都顯示出數字化工作方式具有與傳統工作方式完全不同的特征。由此數字化工作場景、數字化價值行為、數字化價值角色等就顯得極為重要。

從人力資源管理的視角，“數字化生存”對人力資源的影響已在多個維度有所體現。大多數企業高管和知名企業顧問公司都意識到，必須徹底重新定義人力資源職能，加速人力資源的數字化轉型，適應數字化時代個性化、以技能為核心、數據驅動的決策、透明度以及敏捷性。

人力資源如何利用新技術進行數字化轉型，推動人力資源與企業戰略的高效匹配，實現現實世界與數字世界的共生和協同，提升績效和賦能員工，打造新組織，管理新價值。這些，都給這個時代的企業組織和人力資源領導者帶來了機會與挑戰。

【課程收益】

1、跟上數字化時代的腳步，系統認識數字化人力的全貌

2、理清思路，放棄焦慮，選擇適合自己的技術方案和行動計劃， 擁抱人力資源數字化

3、結合企業自身數字化戰略和企業戰略，做好轉型準備，落實人力資源數字化轉型行動，培養一支可持續的員工隊伍，讓員工感到關心、安全和幸福。

【課程特色】

u  有料：親歷親證，實戰干貨。

u  有道：有理有據，邏輯清晰。

u  簡單：化繁為簡、茅塞頓開。

u  有效：視野清晰，可行性強。

【課程對象】CEO、人力副總/總監、人力資源從業者及企業中高層管理人員等

【課程時間】6小時

【課程大綱】

一、 數字時代人力資源管理面臨的挑戰與機遇

（一）洞見數字化人力的機會

1、信息技術的發展歷程與數字經濟的提出

計算機；互聯網；量子應用；物聯網/數字化

技術的進化一直在驅動著生產力的迭代，也在改變著生產關系；時空壓縮；數字化已融入研、產、銷、服、群各個環節

1996年最早在美國提出Digital Economy；2017政府工作報告-數字經濟&2018政府工作報告-數字經濟和互聯網+

2、數字化社會已經無法抗拒的來臨

企業數字化、數字化企業、數字化平臺、數字化政府等概念紛紛出現；需要一個跨越：不要再像互聯網時代討論線上的企業還是線下的企業，沒有數字化和非數字化的企業，只有數字化程度差異的企業（華為、阿里、美團、三星、蘋果、小米）

3、數字化人力資源的機會

戰略人力管理三支柱地位更加重要，甚至人力資源管理要提升到發展領導者地位；人力資產運營成為可能

（二）挑戰如山，任重道遠

1、認知的挑戰

數字化不僅僅帶來了效率和時空的變化，人人關系、人機關系、人企（組織）關系、數字員工的出現……模式重構，場景重構，關系重構，利益重構，價值重構；原有的指標、原有的規則，甚至價值觀都要變；在優先級上，業務場景數字化與人力資源數字化有機融合的認知高度很有挑戰

2、能力的挑戰

專業能力:人力資源專業能力已經不夠，亟需社會生態組織能力

業務能力:從流程控制重點，轉向連接和賦能

數字化能力:從系統應用能力，轉向數字化架構能力和建模能力

3、自身的挑戰

數字化人力必然取代一些共享服務，“機器人人力主管”可能要上崗;戰略人力資源的三支柱，一部分被系統和算法替代；

人力資源的賦能功能更加重要，戰人力資源管理的工作重心和角色定位都要演變

二、啟動人力資源數字化轉型必要的準備

（一）人力資源數字化轉型的戰略選擇

1、企業戰略的解讀

脫離企業戰略的數字化建設肯定是空中樓閣，或者無助于企業發展數字化轉型，是道的升華，可能孕育出新的模式，孵化出數字資產的價值

準確解讀企業短期目標和策略是起點，是首先要解決的問題；中長期戰略是數字化戰略的架構依據，是數字化戰略選擇的重要判斷維度

2、數字化戰略選擇

數字化戰略選擇從兩個維度思考：

一個是從定位看：領導者、主動追隨者和被動跟隨者

一個是從方式看：激進、穩健、保守

3、實現方法選擇

自建，專家＋自建，專家+聯建，購買或者利用公共平臺

（二）人力資源數字化轉型的管理基礎

1、管控與授權

在系統的智能化和自成長能力還比較弱的初期，系統相比人力還是要剛性的，所以數字化建設之前要對企業內控和決策授權進行規范；主要涉及到組織的分級和授權、管理角色的分級和授權

2、全面流程梳理

基礎權限厘清后，就要對每一個業務流、信息流進行梳理，重新規劃控制點，選擇逐級、會審、混合的流程設計

3、評價指標體系

從戰略指標、經營指標、管理指標、組織指標、個人指標等方面對指標體系梳理規劃，明確數據采集方式、結點和周期

（三）人力資源數字化轉型的能力打造

1、數字化組織保障

做出適應數字化轉型的組織變革，重構組織關系

2、數字化人才儲備

不只是首席數字官或者首席數據官的物色和培養，數字化驅動團隊要從領導者到管理者、到執行者全面儲備和培養

3、財務預算準備

數字化轉型，肯定是要花錢的。一方面是軟硬件的投入，一方面是人力成本的投入，還有個學習期的適應成本；不展開細述。

三、實施人力資源數字化轉型的三步法

（一）第一步：實質性規劃

1、團隊組建

成立領導者、數字化專家、項目經理、人力資源團隊和業務團隊參與的推動和實施團隊

2、架構規劃

實踐證明：架構遠比功能重要。架構的前瞻性和可拓展性，需要熟悉戰略、精通業務又能把握數字化技術趨勢的專家才能很好的領導，只靠CIO或者人力專家肯定是不行的；對于很多企業來說，也許需要外部專家支持

3、技術路線選擇

技術路線的選擇與成本和系統運行效率相關，這一點與實現方法選擇、企業當下經營狀況和預算緊密相關

（二）第二步：應用落地

1、搭場景

數據采集場景；基本信息管理場景；知識沉淀和學習場景；工作流場景；績效管理場景；等等，先從數據系統開始，建立數據管理平臺

2、盤數據

有跨系統數據采集，各類終端數據采集，工作流、業務流、各種模型衍生數據沉淀，人工輔助數據采集；建立數據采集和存放規則；先從與核心業務相關的績效數據開始，首先建立績效數據和人力數據的關聯

3、建模型（固化）

量的模型：績效模型，標桿模型，先進模型，組織模型……

質的模型：需求模型，素質模型……

（三）第三步：基于數字化的價值重構

1、效率優化

數據信任、流程簡化、跨平臺連接、數據共享，重新優化業務流程和管控規則，實現系統對效率的驅動

2、價值進化

重構商業邏輯，重構價值關系，重構人人關系，發掘人力價值

3、資產化

數字資產、數字人力資產是未來企業的新資產，也是非常重要的資產，資產內涵和外延都將擴展放大；傳統的資產都是物化和貨幣化的

四、構建“以人為本”人力資源數字化轉型

（一）數據助力人力資本增值

1、數字化人力資源管理的本質

“為戰略服務”，“為員工服務”，“為客戶服務”

2、人力工作重點變化

脫離基礎事務，從管控轉型賦能，著重建模和評估，強化反饋和優化，推動變革和轉型

3、為人力資本增值

持續尋找人機結合錨點，重構人人關系、重構利益關系，為人力資本增值

（二）企業文化再造

1、物質層

文化陣地數字化，文化體驗游戲化，文化形式多樣化

2、制度層

適應數字化環境的制度規則，規則流程數字化，行為準則系統固化

3、精神層

建立符合新戰略和數字環境的新愿景，新價值觀;

重新回答“股東、員工、企業、社會”的關系

（三）真正“以人為本”

1、實現更加適時、個性的激勵

數字化人力目的不是追求效率，業績和效率是結果；當科學管理和標準化的部分大量或者全部交給系統后，人力政策重心就要放在“以人為中心”的個性化需求滿足上，更加適時的個性化激勵就是重點。

2、關注員工的幸福感

數字社會，虛擬和現實交織，企業數字化程度越高，越要關注員工的幸福感，越需要增強對工作意義的價值觀培養

3、數字化人力要向社會輸出文明

為社會服務

五、綜合答疑