【課程背景】

華為用近三十年的時間不斷深化“以客戶為中心”的企業(yè)價值觀，以此牽引著華為從一家小型“三無”（無技術(shù)、無資金、無人才）民營企登上世界通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的珠峰。在以客戶為中心的企業(yè)文化引領(lǐng)下，一批又一批的華為兒女持續(xù)的沖鋒，使華為沖破了通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的城墻口，把勝利之旗插上城門之巔。

如何塑造一支始終充滿活力、有強烈使命感、勇于沖鋒、敢于勝利的團隊是每位企業(yè)家的首要責(zé)任，也是企業(yè)基業(yè)長青、活力永動的基礎(chǔ)。

本課程剖析了華為企業(yè)基本價值觀和落地實踐經(jīng)驗。通過透視幾十萬人眾志成城、熱血拼搏的現(xiàn)象，剖析華為高執(zhí)行力、高績效團隊建設(shè)的機理和方法，為廣大中國企業(yè)提供借鑒和啟迪，協(xié)助企業(yè)構(gòu)建“以客戶為導(dǎo)向”的價值觀運營機制。

【課程收益】

?  了解以客戶為中心的價值觀內(nèi)涵

?  華為企業(yè)文化落地運營的四大抓手

?  學(xué)習(xí)以滿足客戶需求為目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程設(shè)計

?  掌握如何讓“以客戶為中心”的企業(yè)文化落地的方法

?  掌握用企業(yè)文化牽引員工發(fā)展的工具和方法

?  學(xué)會如何營造積極向上的工作氛圍，使員工樂盡其能

?  理解華為組織變革的思想，如何通過組織變革打破部門壁壘、快速響應(yīng)客戶

?   各類案例剖析、學(xué)員沙盤模擬

【課程特色】以華為為標(biāo)桿，課程體系結(jié)構(gòu)化、層次分明；課程以實戰(zhàn)方法工具、實戰(zhàn)案例分享、沙盤模擬為主，以戰(zhàn)代練，學(xué)之能用。

【課程對象】董事長、總裁、總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、運營總監(jiān)、銷售總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理等

【課程時間】6 小時 

第一篇  華為企業(yè)文化的背景和內(nèi)涵解讀

1、 人民軍隊建軍思想對任正非的啟示

2、 企業(yè)價值觀的普世內(nèi)涵

3、  為什么“以客戶為中心”被華為奉為企業(yè)價值觀的核心

4、 華為企業(yè)核心價值觀的解讀

5、 激發(fā)組織活力的熵減原則

【案例】跨國巨頭的隕落

6、 華為企業(yè)文化的演變過程和關(guān)鍵事件

7、 常見的企業(yè)文化誤區(qū)

8、 華為企業(yè)文化落地的四大抓手

第二篇  面向客戶價值創(chuàng)造的干部發(fā)展機制

1.      干部的標(biāo)準(zhǔn)（價值觀認(rèn)同、自驅(qū)型品格）

1)     明確使命和目標(biāo)是團隊前行的指路明燈

【案例討論】華為手機業(yè)務(wù)的歷程

【案例討論】如何讓財務(wù)成為公司業(yè)務(wù)的重要支撐點

2)     承擔(dān)責(zé)任，敢于決斷，成為團隊的旗幟

克勞塞維茨在其名著《戰(zhàn)爭論》中有一句名言：“當(dāng)戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，將領(lǐng)的作用是什么？就是要在茫茫黑夜中，用自己發(fā)出的微光，指引著你的隊伍前進。”

【案例討論】日本福島核泄漏事件中的華為辦事處

3)     目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向——目標(biāo)刻在鋼板上

【案例討論】余承東的起飛獎

2.      干部的選拔

1)     干部選拔四象限

2)     將軍是打出來的：宰相起于州郡、將軍發(fā)于卒伍

3)     建立干部資源池、高密度人才儲備

3.      協(xié)助干部轉(zhuǎn)身

干部轉(zhuǎn)身四個里程碑（角色認(rèn)知、融入環(huán)境、施加影響、走向正軌）

【案例分析】華為干部上崗“90天轉(zhuǎn)身計劃”

4.      華為干部發(fā)展機制

1)     基層干部重在巡戰(zhàn)（縱深發(fā)展）：“7-2-1”干部發(fā)展模型

2)     中層干部要拓展維度（橫向發(fā)展）：“之字形”干部發(fā)展模型

3)     高層干部要有高度：戰(zhàn)略思維、文化建設(shè)

4)     善用“歪瓜裂棗”，拋棄360°考核

5)     干部能上能下，待遇能升能降

【案例討論】華為市場部干部大辭職的深遠意義

5.      干部的獎懲機制

1)     華為薪酬結(jié)構(gòu)和TUP計劃——讓拉車的多過坐車的

2)     華為的績效評價機制

3)     華為四大精神激勵大法

第三篇  面向客戶的業(yè)務(wù)流程設(shè)計

1、 “深淘灘、低做堰“的企業(yè)經(jīng)營理念

2、 華為公司流程體系解析

3、 客戶洞察是一切業(yè)務(wù)活動的原點

【案例】華為云的千萬訂單

4、 緊緊圍繞客戶需求的端到端的業(yè)務(wù)流程設(shè)計

5、 業(yè)務(wù)授權(quán)機制——如何讓決策快速響應(yīng)市場需要

【案例】流程化營銷體系的應(yīng)用—某CRO企業(yè)

【案例】華為集成研發(fā)流程設(shè)計

第四篇  面向客戶的業(yè)務(wù)模式設(shè)計

1.      業(yè)務(wù)模式設(shè)計的四大要素

2.      選擇客戶是業(yè)務(wù)模式設(shè)計的重點

【案例】華為為什么進入消費者業(yè)務(wù)？

3.      圍繞客戶需求設(shè)計價值主張

【案例】華為智能汽車業(yè)務(wù)的品牌賦能策略

【案例】某食品機械企業(yè)的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型

第五篇  面向客戶的組織體系設(shè)計

1、 更好地響應(yīng)客戶的敏捷型組織——華為組織體系的演變過程及特點

【案例】解密華為的藍軍機制—以打倒華為為使命

2、 華為業(yè)務(wù)組織的最基本型態(tài)——“鐵三角”

3、 “鐵三角“面向客戶的職責(zé)和角色轉(zhuǎn)型

4、 “鐵三角“在端到端業(yè)務(wù)流程中的運作

5、 “班長的戰(zhàn)爭“——前線和后方的分工和協(xié)同機制

6、 賦能機制——如何“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火“

第六篇    企業(yè)文化的活化運營機制

1.    從虛到實——華為企業(yè)文化落地三板斧以及帶給我們的啟示

2.    沉淀熬湯，凝聚共識

3.    組織卷入、制度保障

【案例分析】 客戶認(rèn)證引發(fā)的KPI設(shè)計

4.    五大五小、文化活化

5.    營造氛圍，讓企業(yè)文化“聽得到、看得見、摸得著”

【案例分析】 市場干部大辭職的深度分析

第七篇  回顧總結(jié) & 問答