主要內容：
-組織架構、分權與責任會計
-組織設計及原則
-組織的生命周期
-案例：鈴木走了——企業發展必須和國別經濟水平結合起來
-組織結構
-管理幅度設計的影響因素
-CEO決策權力下放與成本之間的關系
-定義OKR
-案例：華為的OKR
-案例：OKR的使用要與業務特點相結合——字節跳動
-案例：*是怎么整阿爾斯通的
-案例：*是怎么整日本半導體的
-案例：光刻機巨頭——阿斯麥（ASM-） （荷蘭）的崛起
-案例：《囧媽》危機應對引發的……
-案例：海底撈
-KPI與OKR的區別
-責任中心
-EVA——管理會計應用指引 第602號
-股權成本和債務成本的計算
-敏感性分析——管理會計應用指引 第402號 
-長期投資決策模型（回收期法、貼現回收法、凈現值法（NPV）、盈利指數法（PI）、內部收益率（IRR））
-決策
-決策理論
-案例：從路徑依賴理論看*為什么沒有移動支付
-風險型決策——概率分析法
-確定型決策方法——線性規劃法
-不確定型決策——小中取大法、大中取大法、最小*后悔值法
-競爭型決策
-案例：真正的價格戰什么樣？
-領導與決策模型
-組織文化與決策
-案例：蘋果、高通、華為、英特爾那些年、那些事兒
-財務管控服務戰略預算
-預算管理——管理會計應用指引 第200號
-滾動預算——管理會計應用指引 第201號
-全面預算的內涵、原則、流程圖
-全面預算的管理體系、功能、方法
-成本預算差異分析、及其計算過程
-轉移定價
-內部轉移定價——管理會計應用指引 第404號
-計算：成本中心的績效考核
-計算：變動成本法與完全成本法
-計算：產品功能成本決策——評分法
-計算：產品功能成本決策——強制確定法
-計算：利潤中心的績效考核
-計算：多類產品種類變動對盈虧平衡點的影響
-計算：產品組合優化決策
-計算：根據成本分配生產任務的決策
-計算：生產工藝決策
-多維度盈利能力分析——管理會計應用指引 第405號
-管理層激勵設計
-案例：為什么要對管理層進行激勵
-激勵理論：需要層次論、X－Y理論、雙因素理論、公平理論、期望理論、強化理論
-案例：食堂采購風險防范機制的借鑒
-委托代理中的決策權分配
-一句話說清委托代理關系
-案例：董明珠的內部人控制
-案例：格力電器混改，董*玩兒的高啊！
-概念解析：控股股東、實控人
-制定股權激勵方案的關注點（6個案例）
-股權激勵的原則
-股權激勵的8種形式
-虛擬股權激勵方案設計步驟
-股權激勵計劃設計9大要素
-股權激勵跨IPO問題
-上市公司獨董、監事不得享受股權激勵
-案例：西貝——把利分給奮斗者
-案例：光明之殤
-創業企業股權稀釋過程
-案例：公司控制權設計——阿里巴巴的“超級合伙人”
-公司控制權設計——AB股結構
-公司控制權設計—— 一致行動人
-上市公司共同實際控制人的認定
-4種常見的股權授予模式——專治合伙人中途退出！
-以控股為目的的增資怎么計算？
-戰略規劃與管理會計
-什么是戰略管理？
-現代戰略管理理論（資源配置戰略理論、競爭戰略理論、目標戰略理論、5P理論、定位戰略理論、 藍海戰略）
-戰略的層次
-核心能力
-案例：科達回來了，但不再是膠卷
-案例：“山寨”的覆滅
-日本：中國——制造業對比
-戰略的升維與降維
-定位自身企業的點、線、面、體
-案例：戰略邏輯——豬，本命年咋就這么不好過尼？
-案例：戰略邏輯——滿大街的平衡車是怎么來的？
-案例：戰略邏輯——我們應該向巴菲特學啥？
-案例：從商鞅變法看企業戰略管理全過程
-戰略為啥要“瞻前、看中、顧后”（3個案例）
-杰克·韋爾奇的管理貢獻
-質量管理——6σ
-案例：PEST分析之P——制裁洛克希德·馬丁
-案例：五力分析——涪陵榨菜（002507）——管理會計應用指引第100號
-價值鏈
-波士頓矩陣——管理會計應用指引第100號
-戰略產業分析
-案例：我為什么不看好瑞幸咖啡？
-案例：蕭規曹隨，貴在不折騰——換副眼鏡看庫克
-案例：匯源果汁（HK1886），當時賣了該多好
-案例：百事7億美元收購百草味
-案例：戰略失衡，霧鎖波音
-案例：橫向一體化，農村包圍城市，安踏市值10年漲幅16倍
-案例：看見一片魚鱗，就要知道這條魚有多大！
-案例：戰略預判+膽量=賺錢
-案例：二十世紀最精彩的營銷戰略
-案例：160億美元全現金交易，奢侈品行業史上*并購
-平衡計分卡——管理會計應用指引 第603號