一、什么是授權(quán)
別人可做該做的事,自己絕不能做!
是每個處在成長轉(zhuǎn)型期的民企領(lǐng)導(dǎo)人既喜歡又害怕的字眼。
大多數(shù)成長型企業(yè)中，基本上是人治化的管理，缺乏專業(yè)化的管理機制，正式的內(nèi)部權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)沒有形成，授權(quán)意味著要承擔(dān)一定的風(fēng)險。
隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，大多數(shù)企業(yè)家必須面對授權(quán)問題，可授權(quán)又擔(dān)心授權(quán)不當(dāng)引起的管理混亂，存在困惑在所難免。這個難題顯然就擺在了每個想有所作為的企業(yè)家面前：
授與不授？授給誰？如何授？ 
一個中心：只管兩件事兩個基本點：只管“頭”和“尾”
三明—— 精明、高明、英明
三為——有所為有所不為和無為而治
三懂——懂行業(yè) 懂技能懂運作
大企業(yè)家與小企業(yè)家
的大差別原因就是2個字“放手”
授權(quán)的概念？
授權(quán)≠棄權(quán)
授權(quán)就是通過別人來完成工作目標(biāo)，挑選合適的員工給予完成目標(biāo)的相應(yīng)權(quán)力，同時雙方對如何評估任務(wù)結(jié)果的方法及獎懲制度達成一致意見。
注意：
1、授出權(quán)利不加以控制，輕則影響公司績效的完成，重則可能造成嚴(yán)重的后果。
2、 授權(quán)不只是授出權(quán)限與權(quán)利，同還要交出相關(guān) 的資源和責(zé)任， 并且還要不時扮演協(xié)助者的角色。
“授權(quán)”兩種做法
一種做法：認(rèn)真研究上級交給的工作，制定工作方案，分析完成任務(wù)的可行性條件及資源，并把每一項具體的工作落實到你下面的每一成員。你自己準(zhǔn)備所有的工作，安排每個員工的工作，并由你自己去解決工作出現(xiàn)的每個問題，并一直關(guān)注工作的進展，直到它們被完成。
另一種做法：當(dāng)上級分派任務(wù)后，你把安排具體工作的權(quán)力分解到你的下級，由他們做出決定，而不是由你告訴他們每一個人應(yīng)當(dāng)做什么。一旦工作中出現(xiàn)了什么問題，員工不必每次都得征得你的同意，他們自己有權(quán)做出決定。你的工作是匯總信息以保證整個工作方案順利的進行。
討論：
1、從管理的角度來看，那種方法更好?
2、這種方法（授權(quán)）對自己和下屬各有什么好處？
結(jié)論：
對自己的好處：
使你有更多的時間去進行更重要的工作；
緩解工作中的壓力，人在中等壓力下工作
績效更佳；
有時間發(fā)展新的技能，有利于自我發(fā)展；
對下屬的好處：
提供學(xué)習(xí)與成長的機會；
鍛煉部屬的才干，有助于發(fā)現(xiàn)那些具有提升潛能的人；
能夠獲得新的想法和建議。
細分工作，以便實現(xiàn)專業(yè)化。
增強部屬的參與意識、使命感和成就感。
屬下有權(quán)與無權(quán)的區(qū)別：
屬下有權(quán)時的表現(xiàn): 屬下無權(quán)時的表現(xiàn)
▲ 采取行動 ▲ 等待命令
▲ 主動開創(chuàng) ▲ 被動工作
▲ 自我負責(zé) ▲ 主管負責(zé)
▲ 解決問題 ▲ 推卸責(zé)任
▲ 自我管理 ▲ 服從管理
切記：
授權(quán)的時候不要告訴他們怎樣去做，因為那不是授權(quán)了。授權(quán)是要使每個人都成為一名有效的決策者，而不僅僅是經(jīng)理。

二、為什么授權(quán)難
民企轉(zhuǎn)型從合理授權(quán)開始 
授權(quán)是企業(yè)組織化推動的必然，一個企業(yè)要想強大，權(quán)力必須要授，而且必須**組織管理來實現(xiàn)授權(quán)。
授 權(quán) 難：
一位年薪20萬的職業(yè)經(jīng)理人卻做不了開支200元的主;
某媒體分別對50位老板和50位職業(yè)經(jīng)理人對授權(quán)的調(diào)查，數(shù)據(jù)顯示： 
有85%的老板不愿意或不敢授權(quán);
有95%的職業(yè)經(jīng)理人表示老板對他們不愿意或不完全授權(quán);
討論
為什么授權(quán)難？請每組列出三個重要的原因。
反思!反醒
授權(quán)，必須通過核心人才來實現(xiàn)，而核心人才的識別它取決于理性的思考和分析。企業(yè)家對核心人才的識別標(biāo)準(zhǔn)往往是“才干 忠心”，然而大的誤區(qū)不是“才干”，而是“忠心”。封建帝王觀念在中國的企業(yè)界是根深蒂固的，每個企業(yè)家都要求人才對自己忠心。然而，這卻造成了忠心無才干，有才干不忠心的現(xiàn)實。對企業(yè)和事業(yè)忠心的才是真正的核心人才，而只對企業(yè)老板個人忠心的往往是奴才。 
授權(quán)的障礙（1）：
來自高層的障礙
本身就不愿意授權(quán)的高層不是不授權(quán)，實在是不放心呀！
如何處理老板與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系
作為老板：
一 .選對人（冰山理論）
二 .制度、流程是保障
三 .信任、尊重、關(guān)心
四 .給予一定的時間和必要的支持
作為職業(yè)經(jīng)理人：
一、選對行業(yè)和選對老板。
二、能正確認(rèn)識家族企業(yè)。
三、要正確認(rèn)識自己的工作。
四、不能急于求成要耐得住寂寞和委屈。
五、要多坦誠溝通，不要玩弄權(quán)術(shù)。
故事:烏鴉教授講學(xué)。。。。。
授權(quán)的障礙（2）：
來自于下屬的障礙
故事：屁大的責(zé)任
授權(quán)的障礙（3）：
來自于中層的障礙
A、怕耽誤事B、怕浪費時間C、怕取代自己D、偏愛權(quán)力
授權(quán)的障礙（4）：
來自于組織內(nèi)的障礙
 A、組織結(jié)構(gòu)
 B、流于形式
授權(quán)必須通過組織結(jié)構(gòu)與組織管理來進行。組織管理分為組織分析設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)、組織活動、組織制度四個方面。
組織設(shè)計是組織管理的起點。
組織結(jié)構(gòu)是組織管理的核心，是組織設(shè)計的結(jié)果，一種正式的權(quán)責(zé)關(guān)系是通過組織結(jié)構(gòu)明確的，是正式授權(quán)的前提，企業(yè)往往就是在這個方面出現(xiàn)管理錯位的。
組織活動是組織管理的具體運作
組織制度是組織規(guī)范化管理的根本保證。 
注 意！
如何選擇授權(quán)對象？
1.大公無私的奉獻者
2.不徇私情的忠誠者
3.善于團結(jié)的領(lǐng)頭羊  
4.獨立處理的思考者
5.勇于創(chuàng)新的開拓者 

三、授權(quán)的四種類型
中國企業(yè)家普遍沉溺于應(yīng)付現(xiàn)狀，對企業(yè)的未來關(guān)注不夠。企業(yè)家的大部分精力集中于現(xiàn)狀層面，整天忙于“救火”，沒有時間和精力思考未來。企業(yè)家授權(quán)意味著必須下授現(xiàn)狀層面的權(quán)力，集中精力把握好未來層面的工作，是有效推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。 
必須授權(quán)的工作
 特征一：授權(quán)風(fēng)險低。
 特征二：經(jīng)常重復(fù)。 
 特征三：下屬會做的更好。
 特征四：下屬能夠做好。
應(yīng)該授權(quán)的工作
特征一：剛?cè)温殨r不具備此項工作能力，經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，逐步掌握此項工作的方法和技能。
特征二：過去從來沒有做過，對上司和下屬都具有挑戰(zhàn)性，但風(fēng)險不大。如：銷售模式的試點
特征三：雖然整個工作授權(quán)給下屬可能有很大風(fēng)險，但**劃分權(quán)限對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行控制的工作。
值得注意的是：
“應(yīng)該授權(quán)的工作”是授權(quán)要解決的重點。大部分的不授權(quán)現(xiàn)象發(fā)生在這里，許多中層經(jīng)理出于對下屬能力的擔(dān)心和傳統(tǒng)的工作習(xí)慣，將下屬過去做不好但現(xiàn)在已經(jīng)能做好的工作仍然“攬住不放”，使授權(quán)無法進行。
可以授權(quán)的工作
按照常規(guī)，這類工作一般都由中層經(jīng)理去做，有一定的難度和挑戰(zhàn)性，中層經(jīng)理自己也有一定的風(fēng)險，需要較高的能力方可勝任。
不應(yīng)授權(quán)的工作
需要身份的。
設(shè)定工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的。
重大決策。
重要崗位人員任免，直接下級的考核與獎懲。
財務(wù)簽字權(quán)和采購審批權(quán)。
信息披露受限制的。
哪些權(quán)利不宜下授：
事關(guān)公司前途的重大決策權(quán)
直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)
監(jiān)督和協(xié)調(diào)各個下屬工作的權(quán)利
授權(quán)是一個必須加強考核與監(jiān)控機制逐步完善的過程。一授就亂，一收就死，這在中國是帶有普遍性的管理現(xiàn)象。為什么會出現(xiàn)如此局面呢？原因就在于我們把授權(quán)當(dāng)成一種結(jié)果，而非過程。在很大程度上，我們的所謂授權(quán)不是“授權(quán)”，而是“放權(quán)”。 

四、授權(quán)的五個原則
問題一：責(zé)大權(quán)小
問題二：責(zé)小權(quán)大
切 記：
授權(quán)不是萬能的靈丹妙藥，它往往同企業(yè)的績效評估、薪酬設(shè)計和晉升政策緊密相連的，其他制度的不配套，將會使授權(quán)效果大打折扣。
因此，評估和實施授權(quán)要同企業(yè)制度系統(tǒng)結(jié)合，這樣才能發(fā)揮出其應(yīng)有的魔力。