企業全面預算管理常見8大問題>>
1、全面預算是財務的事情，跟公司戰略沒有承接（割裂）
2、長期的3~5年戰略如何與短期的年度預算結合
3、整體預算目標如何落實到適合的經營組織（責任中心）去執行落地？
4、預算管控如何做到彈性管理? 避免預算管控剛性對業務和結果的負向影響
5、經營分析會成為“推諉會”，擺功勞，講苦勞，無落實、無改進
6、人（HR）、財（財務）、物（業務）數張皮運作，無集成和滾動預測管理
7、預算和核算的財務數據如何打通？合適的核算結果，才能產生正向激勵
8、成本、費用目標設定過程PK多，站在部門立場，缺乏端到端視角和意識

課程核心價值>>
1、理解公司經營本質，以預算串聯起公司的戰略和運營，保障戰略落地；
2、明確各部門定位，合理設定各部門績效目標，實現經營組織責、權、利的統一；
3、在學習支撐經營目標達成的日常管控手段，實現經營成功從偶然到必然。

課程大綱：
1：從戰略到目標設定 >>
【課前預習】
1、《SP及BP與全面預算間的關聯》
2、《預算管理常見誤區》
3、《任總在合同在代表處審結研討會上的講話》

第一部分：預算是數字游戲嗎？正確認識經營
通過學習標桿企業發展歷程，理解預算管理范圍，就經營責任達成共識。
1、華為成長的啟迪
2、全面預算的定位
3、保障預算落地的組織體系

第二部分：目標如何設定？戰略落地量化
企業經營成功需要在戰略指引下前進，才能做到“方向大致正確”。預算全面集成人、財、事各個領域，支撐戰略落地，通過自上而下的經營指引和自下而上的項目支撐，合理設定經營目標。
1、從戰略到執行（DSTE）整體框架及BLM模型
【訓戰1】基于BLM模型，設計如何實現未來3年目標？
2、戰略解碼之華為財務經營政策
3、理解全面預算框架及關鍵預算假設
4、全面預算管理組織及流程：計劃、預算、預測及人、財、事集成管理
5、自上而下的預算指引：機會、增長、投入、回報、效率、風險
6、自下而上的明細維度預算收斂
7、預算起點：看行業、看客戶、看對手、看自己
【訓戰2】規未來所在事業部收入增長如何規劃？
8、預算過程其實是業務規劃過程
9、利用基線管控預算PK
10、年度預算與經營目標關系

Day 2：經營過程管理 >>
第三部分：部門如何定位？激發組織活力
合理設定經營主體責任中心定位和組織權力，牽引經營主體關注價值創造，實現公司的經營目標。
1、經營機制說到底是利益驅動機制：激發組織活力，牽引價值創造
2、華為責任中心分類及研發組織定位
3、華為管控體系：一線與總部的定位及決策權分配
4、利潤中心組織績效考核指標設計：協同、平衡、獨特價值
  【分享】華為ICT銷售組織和KPI指標演進
  【訓戰3】事業部及下層組織責任中心定位和績效指標建議！
5、責任中心管理決策需求下多維度的管理核算方案：核算權是*的指揮權
【分享】“力出一孔、利出一孔”的“擰麻花”管理核算方案

第四部分：過程如何管控？“三駕馬車”保障經營
預算目標實現依賴月復一月的循環改進，彈性授予、“一報一會”和滾動預測是保障預算目標達成的三駕馬車。
1、季度預算彈性授予
2、經營管理之“一報一會”
3、經營管理賽馬機制和管控措施
【分享】會計政策制度如何影響業務行為？
4、經營滾動預測：預算目標的過程預警
5、結果應用：年度績效評價
6、經營基線的建立，循環改進PDCA
【分享】全面預算組織“五步法”案例總結

【按需：課后訓戰】
1、設計所在組織的支撐戰略目標的經營指引

講師介紹：
華為公司原核心網產品線CFO
華為公司原海外客戶及項目CFO
職業經歷：18年跨行業財務管理經驗：在華為等行業領先企業，經歷產品研發、合同銷售及交付回款的全流程財務管理。在中長期財務戰略規劃、全面預算管理、產品投資管理、合同四算、國際稅務籌劃、外匯管理等方面經驗豐富。
豐富的業務變革經驗：在華為深度卷入LTC（銷售）、IPD（研發）和IFS（財經）業務流程變革，主導全球報價流程變革試點。參與接近數百個項目的投標和合同商務談判，樹立了以業務為導向的財務BP工作方向。
國際化視野：13年國際化財務管理經驗，并先后在澳大利亞、馬來西亞、印度尼西亞等亞太國家工作7年，成功帶領30多人的跨文化財務團隊。
內訓講授課程及咨詢范圍： 《基于戰略的全面預算管理》、《基于IPD的研發財經管理》、《CEO的經營管理課》、《銷售財務BP：合同四算管理》、《財務轉型之道：財務BP建設》、《海外財經管理》、《企業財務數字化轉型》等
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