課程背景：

隨著商業環境日趨復雜，企業迫切需求管理變革，傳統的財務人員從來沒有像今天這樣，面臨著重大危機和挑戰。近些年都在說業財融合，但具體融合什么，又該怎樣融合，卻難倒了很多財務人員。業財融合要求財務人員從企業后臺走向“一線戰場”，掌握業務一線的一手信息，要“跳出財務看財務，立足財務管業務”，這就需要企業財務管理要嵌入業務流程，實現業務和財務的有機融合，通過管理合力助推企業價值創造。

業財融合后財務傳統工作模式被打破，財務人員要提升哪些能力來應對新工作？本課獨創“元—亨—利—貞”能力模型，從開創性（元），通暢性（亨），價值創造（利），可持續性（貞）四個方面來衡量財務人員的業財融合能力，并結合案例分析，靈活運用所學知識，解決在業財融合的過程中，財務具體做什么，怎么做的難題。

課程收益：

● 轉變觀念：認識財務轉型對企業和個人發展的意義，從意識上主動接受并擁抱轉型；

● 業財融合：打破業財壁壘，從源頭上解決財務與業務的同頻溝通、同力協作的難題，真正掌握財務、業務融合技能；

● 價值創造：從全價值鏈的各環節分析，掌握如何在業務運營過程中發揮財務價值；

● 將課堂知識內化形成一套自我的“業財融合思維體系”，使其課后能用于其崗位貢獻，為企業創造價值。

課程特色：

☆講師講解：通過邏輯縝密、深入淺出的講解及豐富案例的演繹讓學員充分理解知識點；

☆形式多樣：課程設計除傳統的PPT課件展示外，還設置互動交流環節引導學員積極思、頻繁互動、高效交流，通過視頻播放、案例展示、模擬演練、答疑互動等環節全方位立體化幫助學掌握知識點內容達到靈學會用的目的。

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：財務高級經理、財務經理、財務主管

課程方式：講師講授+案例分析+視頻互動+模擬演練

課程大綱

導入：開局——“財務價值”時代已至，業財融合需行動

一、“財務價值”時代環境改變，財務在轉型

1. 客戶導向改變，業財邊界融合，業財融合，帶動決策更高效

2. 財務職能不止局限于傳統路線，財務人員開啟新晉階路線

案例：華為財經三大支柱，華為財務BP類型

1）財務新職能：業務財務、管理會計

2）財務新角色：業務合作伙伴、價值管理者

案例：海爾業通過財務轉型，提升財務管理能力并為企業創造價值

二、財務轉型，業財需融合——“元—亨—利—通”業財融合能力模型

1. 元，開創性：業財融合開拓新的職能邊界，增加新的業務內容

2. 亨，通暢性：打通業財壁壘，形成新的滲透型業財關系

3. 利,價值創造：財務立足業務的價值創造

4. 貞,可持續性：業財融合的實施產生正向價值，成為引發企業良性運轉的序幕

第一講：業財融合之“元”——突破邊界的全方位價值鏈管理

一、破舊立新，創造財務新業務范圍

1. 從粗放式經營管理到精細化管理

2. 從流程斷點，信息壁壘到目標與流程統籌

3. 從打工者心態到經營者意識

4. 從標準化規模化到快速靈活應對市場變化

二、價值鏈上的財務賦能——與業務融合，共達目標

1. 投標報價——定價策略，毛利計算，對手分析，信用評級

2. 合同談判——交貨周期，付款條件，會有條款，混合銷售等

3. 合同執行——成本控制，應收賬款，資金監管，稅收籌劃等

4. 采購——歷史價格，關聯交易，資質審核等

5. 生產——庫存管理，滾動預測，瓶頸分析等

6. 發貨售后——裝箱申報，現場調試，發貨運輸，貨物保險等

7. 應收賬款——賬齡分析，壞賬計提，保理業務等

三、財務管理與業務融合的“點-線-面-體”

1. 點——各業務環節數據分析，業務單元節點分析管控等

2. 線——經營分析，流動性分析，利潤分析等

3. 面——行業趨勢分析，戰略預算，投資并購成本分析，SWOT分析，鯊魚圖分析等

4. 體——戰略規劃，目標愿景制定等

第二講：業財融合之“亨”——打通業財壁壘，建立滲透型業財新關系

一、如何做到與業務“同頻”對話

視頻小故事：趙括的紙上談兵；土木堡之變及于謙的力挽狂瀾

1. 信息收集——上前線掌握第一手資料

2. 業務變化——第一時間認識到戰況變化

3. 管理決策——迅速做出基于實際的判斷

二、構建共贏的伙伴關系

1. 傾聽——花時間了解對方的問題和底層需求

2. 發現問題——提出問題—給出建議—反饋磨合

3. 達成共同目標——提高績效，共同完成預算指標

4. 給業務的“面膜”——讓業務自主、高效地配合

案例：業務早會案例

三、從卡諾模型切入業財融合

1. 財務服務的客觀表現

2. 業務部門的滿意度感受

案例：場景再現業務報銷與財務爭執的場面，讓學員積極提出解決方案

四、“深潛”業務領域，用同頻語言專業溝通

1. 心態上一致

2. 位置上一致

3. 目標上一致

4. 利益上一致

5. 風險上隔離

第三講：業財融合之“利”——財務的價值創造

一、傳統財務分析報告的痛點

1. 財務數據的滯后性無法改變

2. 無法指導業務創造效益

3. 財務報告本身無法創造價值

二、“CARE—DRIVE”模型

1. “CARE”模型

1）C—Controlling 控制

2）A—Analyzing 分析

3）R—Reporting 報告

4）E—evaluating 評價

2. 分析的5個方向—“DRIVE” 模型

1）D—Data 數據

2）R—Risk 風險

3）I—Internal Processes 流程

4）V—Values 價值

5）E—Efficiencies 效率

案例：豐田庫存成本分析——不一樣的管理視角思維

三、財務分析的具體能力

1. 解讀企業盈利能力

2. 解讀企業運營能力

3. 解讀企業現金流能力

4. 解讀企業發展能力

5. 解讀企業償債能力

6. 綜合分析企業價值

7. 建立財務需求預測

四、立足業務的杜邦分析模型

1. 用杜邦分析分解財務目標與歸集

1）二級拆解——獲利性分析

2）三級拆解——經營性分析

3）多層拆解——按不同分類要素歸集得出想要的分析結果

2. 用杜邦分析分解財務目標

案例：云南白藥杜邦分析數據拆解

3. 有效指導業務，創造財務價值——杜邦分析轉化為執行業務指標

實戰演練：給出上市公司財務數據資料，學員分組討論，進行業務指標拆解分析

第四講：業財融合之“貞”——可持續性，正向價值引導良性運轉

一、“工欲善其事，必先利其器”

1. 高效的數字化管理系統

2. 對接財務與業務系統，數據交互，資源共享

二、資源配置——戰略導向的全面預算管理

第一步：明確公司發展戰略

第二步：進行全面預算的組織體系和角色安排

第三步：進行全面預算編制

第四步：預算執行的日常控制：預算差異分析與報告

核心：如何與業務通力合作為企業創造更大價值

三、風險管控下的企業才能走得長遠

1. 嵌入式風險管控體系

2. 從合規管控向價值管控轉移

3. 風險管理前置—從事后分子總到事前識別防范

4. COSO管理體系