重新定義HR——HRBP的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

課程背景：

HRBP的概念是由戴維.由里奇在1996年提出,在01、02年進(jìn)入中國(guó)，國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)過10多年的探索和實(shí)踐，幫助企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃落地和績(jī)效改進(jìn)方面發(fā)揮了重要的作用。所以，越來越多的企業(yè)和HR從業(yè)者意識(shí)到傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型的必要性，但對(duì)于轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)的問題，仍然有很多困惑：

1. 傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型BP的流程是什么？

2. HRBP如何從瑣碎的事務(wù)中脫離？

3. 如何處理HRBP與業(yè)務(wù)工作中的沖突？

4. 什么樣的企業(yè)背景適合做HRBP轉(zhuǎn)型？

5. HRBP形不像，神不似，融入不了業(yè)務(wù)。

等等一系列的問題，產(chǎn)生上述問題的核心是組織對(duì)HRBP的角色和定位不清，給予的支持不充分，同時(shí)HRBP自身的業(yè)務(wù)能力不足等所致。基于對(duì)國(guó)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的研究，以及自身經(jīng)歷的成熟企業(yè)HRBP模式的總結(jié)，設(shè)計(jì)開發(fā)本課程。

課程收益：

● 了解UCUA時(shí)代HR的轉(zhuǎn)型

● 萃取標(biāo)桿企業(yè)HRBP轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)

● 敘述HR三支柱的角色與分工

● 掌握HRBP轉(zhuǎn)型的步驟和流程

● 運(yùn)用HRBP思維模式開展工作

● 運(yùn)用BLM、BEM、OGSM等工具業(yè)務(wù)中開展工作

課程模型：

課程特點(diǎn)：

● 針對(duì)性教學(xué)：結(jié)合知識(shí)點(diǎn)和目標(biāo)學(xué)員，課前進(jìn)行需求調(diào)查，依據(jù)學(xué)員需求設(shè)計(jì)課程；

● 案例式分享：結(jié)合15年的人資實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，理論與案例結(jié)合，小組現(xiàn)場(chǎng)討論，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)；

● 現(xiàn)場(chǎng)式問答：各學(xué)習(xí)小組現(xiàn)場(chǎng)總結(jié)HRBP轉(zhuǎn)型遇到的問題，老師分類并進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)解答；

● 情景式演示：課程中HBBP的關(guān)鍵技能的工具將場(chǎng)模擬演練，老師現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)評(píng)；

● 課后輔導(dǎo)式：課程結(jié)束后，學(xué)員在工作中實(shí)操遇到的問題，老師隨時(shí)給予指導(dǎo)。

課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天

課程方法：講師講授+案例分析+視頻互動(dòng)+情景模擬+實(shí)操演練

課程對(duì)象：各部門經(jīng)理、總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理以及HR團(tuán)隊(duì)

課程大綱

導(dǎo)入：炸掉人力資源部、華為人資戰(zhàn)略啟迪

思考：人力資源部門存在的價(jià)值在哪里？

第一講：HRBP轉(zhuǎn)型歷程

一、VUCA時(shí)代HR如何面臨挑戰(zhàn)

1. 業(yè)務(wù)部門對(duì)HR的價(jià)值定位

2. 現(xiàn)實(shí)管理中HR的價(jià)值定位

3. HR如何能為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值

4. HR如何從經(jīng)營(yíng)角度開展工作

案例：ZARA-BP巡店工作的啟示

案例：阿里政委給我們的啟示

二、WHAT：什么是HRBP？

1. HRBP、COE、SSC的組織模式

2. HRBP、COE、SSC的職責(zé)分工

3. 傳統(tǒng)HR與HRBP的主要區(qū)別

4. HRBP的核心價(jià)值定位與角色

1）企業(yè)戰(zhàn)略伙伴

2）HR解決方案集成者

3）HR流程運(yùn)作者

4）關(guān)系管理者

5）變革推動(dòng)者

6）核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者

案例：華為HRBP的轉(zhuǎn)型之路

視頻：亮劍-HRBP與業(yè)務(wù)部門如何分工

三、WHY：為什么進(jìn)行HRBP轉(zhuǎn)型？

1. HR運(yùn)作模式轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)因素

2. 變革時(shí)代HR新模式的思考

3. 變革時(shí)代下HR新角色定位

4. 尤里奇針對(duì)人力資源轉(zhuǎn)型的觀點(diǎn)

5. 三支柱轉(zhuǎn)型落地的關(guān)鍵成功要素

案例：HRBP轉(zhuǎn)型模式的分析和選擇

討論：三支柱模式是否適合所有企業(yè)？

四、HOW：如何實(shí)現(xiàn)HRBP轉(zhuǎn)型？

1. HRBP轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)分析

2. HRBP轉(zhuǎn)型核心五步曲

3. HRBP實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)——組織保障

4. HRBP實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的核心——素質(zhì)修煉

5. HRBP實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵—能力建設(shè)

6. 什么樣的企業(yè)適合HRBP

討論：企業(yè)HRBP轉(zhuǎn)型過程的問題與對(duì)策

第二講：HRBP思維轉(zhuǎn)型

一、從支持業(yè)務(wù)到驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)

1. 一切工作來源于經(jīng)營(yíng)

2. 一切工作服務(wù)于經(jīng)營(yíng)

3. 一切工作衡量于經(jīng)營(yíng)

4. 了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈

5. HR價(jià)值從經(jīng)營(yíng)中體現(xiàn)

討論1：業(yè)務(wù)型HR與傳統(tǒng)HR的不同

討論2：HR服務(wù)于業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)or業(yè)務(wù)

案例：阿里、華為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期HRBP做了什么

二、從職能導(dǎo)向到客戶導(dǎo)向

1. 真正理解客戶需求

2. 經(jīng)營(yíng)角度設(shè)計(jì)對(duì)策

案例：“重慶連鎖小面”上市之路挖掘“客戶”真正的需求

三、從專注體系到關(guān)注成果

1. 完善的體系搭建為何會(huì)不靈

2. 重新審視選用育留核心工作

1）減少事務(wù)性工作

2）增加策略性工作 

案例：空降HRD的體系建設(shè)為何失敗？

討論：HR有效工作的衡量成果是什么？

第三講：HRBP業(yè)務(wù)能力修煉

一、深入業(yè)務(wù)，推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃落地

案例：連鎖店長(zhǎng)與員工的銷售任務(wù)談話

1. 了解自己所在行業(yè)的價(jià)值鏈

2. 了解公司核心部門的業(yè)務(wù)鏈

3. 熟記組織的結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)

4. 從經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)中設(shè)計(jì)解決方案

工具1：BLM戰(zhàn)略規(guī)劃工具與地圖

練習(xí)：某銷售團(tuán)隊(duì)月度報(bào)表分析

二、走進(jìn)一線，助力績(jī)效診斷分析

案例1：某銀行新業(yè)務(wù)大賽而產(chǎn)生的柜臺(tái)員工與客服員工的矛盾

1. 以績(jī)效提升為牽引，提供高效HR解決方案

2. 關(guān)注績(jī)效過程輔導(dǎo)，而非僅關(guān)注年終績(jī)效

3. 雙向溝通與績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效輔導(dǎo)的關(guān)鍵

工具1：績(jī)效診斷BEM

工具2：績(jī)效改進(jìn)OGSM

工具3：績(jī)效面談GROW

三、解決痛點(diǎn)，實(shí)行繼任者計(jì)劃

案例：阿里、華為CE0繼任者的啟示

1. 人才動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)

2. ZARA-CDP分析

3. ZARA-獨(dú)特教練機(jī)制

4. 華為干部培養(yǎng)機(jī)制

工具1：TSP繼任者管理

工具2：動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)表與九宮格

四、提升士氣，營(yíng)造和諧的氛圍

案例：ZARA-HRBP去OFFICE 的啟示

1. HRBP要做“環(huán)境氛圍工程師”

2. 發(fā)揮員工“自媒體”的作用

3. 主動(dòng)融入“咖啡文化”

工具1：Q12員工范圍營(yíng)造

工具2：外資“G-R-M”會(huì)議模式

第四講：HRBP未來之路

1. 敢于逆風(fēng)飛揚(yáng)

2. 平凡中顯價(jià)值

3. 理想HRD繼任者