留住人才的第一步：
從招聘開始留人
什么意思？在招聘環(huán)節(jié)就要把好關(guān)，選擇合適的人，并不是選擇最好的人或者最便宜的人。我們得先樹立這樣的觀念：招聘不把關(guān)，人才留不住。
第一，選人的底層邏輯有三個：愿不愿、能不能、有沒有。
1）愿不愿：這個候選人是否認同我們企業(yè)的使命、愿景、價值觀？
招聘是一次雙向選擇，這句話大部分人都認同，但是很多人覺得，這是針對薪資待遇、崗位職級而言，這是討價還價的邏輯，招聘不是買賣，不是菜場的還價，薪資等固然重要，但是前提是候選人得擁有相同的使命愿景，或認可我們公司的使命愿景。
這里會產(chǎn)生幾個問題：
a. 我們公司沒有使命愿景怎么辦？
如果沒有成文，應(yīng)該也有相似的意思。
如果連這個問題都從來沒有考慮過，我建議你現(xiàn)在可以去考慮了。或者戰(zhàn)略、前景等，也可以，但是如果連基本的價值觀都沒有，請老板反思一下，你選的人是不是只能以做買賣的心態(tài)加入你們公司？
日后競對以高薪挖你的人，別怪人家轉(zhuǎn)身就走，畢竟，做買賣嘛。
b. 如何驗證候選人是否認同我們的使命愿景？
請他/她用自己的案例說明。如果我們追求同樣的使命愿景，那么肯定有過為之而努力的行為，說出這些行為就可以了。如果候選人是轉(zhuǎn)行而來的，參考下面第三條。
c. 如果是應(yīng)屆大學(xué)生或者工作經(jīng)驗很少的人，怎么驗證？
你可以描繪公司的使命愿景，看對方的反應(yīng)。
我們經(jīng)常說“認真的人自帶光芒“，如果對方被打動了，眼睛里面會有光。然后再請對方講述他/她自己的理解，如何看待這個使命愿景，如何實踐？
這里要檢測候選人是否做過思考，做好了準備。認真準備面試的人，眼睛里有光，背后也有光芒，甚至?xí)c燃你。
d. “愿不愿“的問題，不能取代常規(guī)的面試內(nèi)容，尤其不能取代技術(shù)性問題。它是根本，不是全部。
但是用這個問題把關(guān)，就能篩選出更可能長期效勞的員工。因為他不會覺得是在為你打工，他更覺得是在為自己的理想拼搏。
2）能不能：這是指能力的鑒別和判斷。
快速成長的公司分兩種，一種是被風(fēng)口吹起來的，時代的浪潮把他們推向前沿，自己其實沒做好準備。
還有一種是不斷發(fā)展自己的方法論，招聘方面的體現(xiàn)就是——擁有自己的面試題庫。
很多公司沒有面試題庫，無論口試還是筆試，都沒有。
不但沒有鑒別能力的尺度，甚至沒有鑒別判斷的標(biāo)的，面試官只能依據(jù)候選人的簡歷提問，以此產(chǎn)生對這個人的判斷。
但是心中的美人圖呢？沒有！
公司的面試官，在同一個崗位同一個層級上必須形成相同的判斷尺度，否則我們對這個崗位的人應(yīng)該是什么樣都不知道，如何能甄選人才？
同時，題庫很重要，我們應(yīng)該知道如何提問、如何判斷，否則豈不是漫無目的地詢問？
面試題庫至少應(yīng)該有專業(yè)問題、通識問題、邏輯題這三類。
邏輯題不是計算題。除部分崗位之外不要用數(shù)學(xué)題和計算題做面試題目。
慎用心理測試。我的建議是不要用。
心理測試的結(jié)果究竟與崗位勝任力有多少關(guān)系？其實一直沒辦法在絕大多數(shù)的崗位上得到驗證。很多心理題容易被識破，很多甚至是偽科學(xué)。
大多數(shù)崗位的日常表現(xiàn)無關(guān)心理測試結(jié)果。
有一些面試官使用心理測試，只是希望減輕責(zé)任（然而并沒有，因為招進來的人還是你自己在用），或者對心理測試寄予了過高的期望。
比如說一個人是“無尾熊”、還是“孔雀”或是“老虎”，這個測試有些題目“很準”、“很神”，但是又有什么用呢？
人是會變化的，團隊的人員是會流動的，無論其性格如何，最難培養(yǎng)的是能力、才華、精神，最容易協(xié)調(diào)的是風(fēng)格和與人相處的關(guān)系。
一個人的能力與星座、血型、生肖、宗教信仰、民族沒有半毛錢關(guān)系。
3）有沒有：用STAR的方式做驗證，判斷出候選人有沒有適合我們公司的能力和意愿。
針對候選人簡歷、經(jīng)歷上的某個項目或閃光點，質(zhì)疑的點，希望了解的事項。
一個候選人在一次面試時我們可以多次使用。
Situation：你當(dāng)時面臨的環(huán)境是怎么樣的？條件如何？情景如何？ Task：你的任務(wù)是什么？目標(biāo)指標(biāo)是什么？ Action：你的思考和計劃是什么？你采取了哪些行動？
面試的重點是，讓候選人展現(xiàn)他/她完整的、結(jié)構(gòu)化的信息，我們切忌有挑戰(zhàn)者的心態(tài)，造成面試時的針鋒相對，恰恰相反，需要有服務(wù)者的心態(tài)，讓對方更舒服、更真實地展示自己的全部，然后，你就可以做出明智的選擇。
STAR的方式就是幫助候選人結(jié)構(gòu)化展示自己的“梯子“，借助這個工具，候選人可以很輕松地”下樓“，從深藏不露，到款款走來，便于面試官看清楚真實的面目。
第二，按圖索驥。
招聘的價值如此重要，以至于不能押寶在面試的環(huán)節(jié)進行人員篩選，還得再往前走一步，要到更大的環(huán)境中進行設(shè)計，這個更大的環(huán)境，就是企業(yè)面臨的市場、企業(yè)的戰(zhàn)略、人才的市場。
先看人才發(fā)展的五部曲。
近些年人才的流動有一些新的趨勢。
一是傳統(tǒng)的“失血“陣地開始止損、止血，形成了人才回流或者挽留，這是站在城市的角度。
比如武漢，一直以來都是廣東和北京的”黃埔軍校“，大學(xué)生畢業(yè)就要南下北上甚至東進。但是這幾年情況開始扭轉(zhuǎn)，越來越多的大學(xué)生選擇在武漢就業(yè)。
再比如西安，2019年西安的常住人口約一千多萬人，比上一年凈增將近20萬人，位列全國第十位，僅次于杭州、深圳、廣州、寧波、佛山、成都、長沙、重慶、鄭州。
這種變化，就是人才在用身體投票。
看清楚人才流動的暗流、背景，我們就明白按圖索驥的含義，可以從城市和經(jīng)濟帶角度理解。
我建議大家目標(biāo)中的驥，也就是千里馬，如果是應(yīng)屆生，可以鎖定東北人。
東北有很好的高校，更有很好的中小學(xué)基礎(chǔ)教育體系。
東北的年輕人普遍受過較好的教育，不但是高等教育水平高，更有良好的基礎(chǔ)教育水平，畢竟是老工業(yè)基地，基礎(chǔ)教育的底子厚。
東北有11所211：【遼寧】大連理工大學(xué)、東北大學(xué)、遼寧大學(xué)、大連海事大學(xué)；【吉林】吉林大學(xué)、東北師范大學(xué)、延邊大學(xué)；【黑龍江】東北農(nóng)業(yè)大學(xué)、東北林業(yè)大學(xué)、哈爾濱工業(yè)大學(xué)、哈爾濱工程大學(xué)。
東北有4所985：吉林大學(xué)，大連理工大學(xué)，東北大學(xué)，哈爾濱工業(yè)大學(xué)。
經(jīng)濟發(fā)達的浙江，211和985各自只有一所，他們的名字都叫浙江大學(xué)。
還有南方大學(xué)里的東北人，在讀的大三、大四學(xué)生，他們考到南方來，有一定程度是希望在南方就業(yè)的，我們可以邀請他們加入公司，應(yīng)屆生好好培養(yǎng)，可能會成為將來的棟梁之材。
已經(jīng)有人在行動了。前幾天聽聞一家中小企業(yè)的老板講，有朋友用一周時間在東北某市招募到20多個應(yīng)屆大學(xué)生入職，滿載而歸。
搞清楚我們要的人才在哪里，是個技術(shù)活。不能總盯著大家常識中的人才洼地，那里競爭太激烈了。
換個角度思考，換個維度看問題，你會有不一樣的收獲。
留住人才的第二步： 培養(yǎng)人才，自己“養(yǎng)”出的人，輕易不會走
先說結(jié)論，不要簡單粗暴地下結(jié)論：員工離職的原因就是錢沒給夠，心受委屈。
人非草木，孰能無情？很多員工抵住了外面高薪的誘惑，很大的原因是對公司和老板、業(yè)務(wù)、甚至是客戶，產(chǎn)生了情義！
如何讓員工產(chǎn)生情義？真心的培養(yǎng)起到很大的作用。
員工包括管理層，最厭惡被當(dāng)做工具人，如果他們在老板的眼里只是績效的工具，會對績效管理非常抵觸，這樣的員工是養(yǎng)不熟的，根因是公司從上到下沒有建立起對績效管理的正確認知。
績效管理有五部曲，很多公司的做法只有五分之三，導(dǎo)致員工產(chǎn)生工具人的惡感。
設(shè)定目標(biāo)：常用的不贅述。 期間輔導(dǎo)：這是養(yǎng)人的重要方式，是輔導(dǎo)員工的核心抓手之一。 績效考評 獎懲掛鉤
先說明一點：績效管理是用來養(yǎng)人的，不是用來修理人的。這點千萬記住。樹立正確的績效管理理念，是養(yǎng)人的前置條件。
1. 期間輔導(dǎo)怎么做？
上下級2個人坐下來談工作，不算績效輔導(dǎo)，這叫“聊工作”。
在考評時刻之前，設(shè)定目標(biāo)之后。如果是一個季度考核一次，則90天內(nèi)任何時間都可進行期間輔導(dǎo)。需要明確告訴下屬，績效目標(biāo)完成的情況如何。
通常需要表明以下6個態(tài)度中的2-3種：
批評（否定） 贊揚（肯定） 建設(shè)性建議 給答案 給資源
員工績效好，就給與贊美肯定，并要求做分享。反之，則提出批評，再給資源、給建議，甚或直接給出答案、解決方案。
期間輔導(dǎo)之后，需要行動計劃，簡單口頭陳述即可。不必書面匯總。但是一定要追蹤。
要求績效好的員工做分享，是先進企業(yè)一直領(lǐng)先的原因。
好的方法被分享一次，分享者獲得成長，被分享的聽眾也會成長。
被輔導(dǎo)的員工，無論什么層級，一線普通也好，管理層也好，專家也好，會感受到力量，感受到支撐的力量。
員工不會覺得被壓榨，反而覺得有收獲，因為他既明白主管對其績效的態(tài)度，也獲得了更好完成績效的方法。
錯誤的做法是：不給明確態(tài)度，不給具體方法，只是逼迫他出成績。
2. HRBP應(yīng)該做什么？
HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）如何監(jiān)督管理者的績效輔導(dǎo)？可以直接找其下屬詢問：主管近期輔導(dǎo)過你嗎？
如否，則去找主管溝通，該進行期間輔導(dǎo)了。
如是，進一步問，是否有效果？績效有增強嗎？
如否，還是去找主管溝通效果的問題。
如是，則恭喜，并探究增強的原因，同時對該員工的主管進行考察。
然后，邀請該員工進行分享。
如已分享，向他表示感謝，并鼓勵再接再厲。
你看，HRBP的工作也是一個閉環(huán)。既考察了主管的工作是否到位，也檢查了員工的績效成長。
在此期間，如果員工對主管的輔導(dǎo)有所不滿，這是個很好的機會收集員工的反饋，并間接反饋給直接主管，幫助主管做管理，也幫助員工表達意見。員工會覺得有雙層的關(guān)心和關(guān)注。
HRBP要做員工的“娘家人”。
3. 員工的感受是什么？
最怕被打悶棍。期間不問我表現(xiàn)，期末給我低分。
沒有支持、沒有方法、自己苦苦尋覓。
老板不關(guān)心我，只關(guān)心業(yè)績。
我不要噓寒問暖的關(guān)懷，我要實際的方法和資源！
如果你的主管們都按照上述做到了輔導(dǎo)，你的HRBP都實施了問詢督導(dǎo)，你的員工類似的抱怨會下降很多，績效業(yè)績是肉眼可見地提升。
4. 提升改進計劃是什么？
是抓手，是螺旋式上升的坡度。
每個考核期輔導(dǎo)完員工，要求員工針對績效寫出個人提升改進計劃。A4紙一頁紙，最多2頁。
針對缺點、不足的，叫改進。針對優(yōu)點、長項需要繼續(xù)發(fā)展的，叫提升。
注意只能針對過去的一個考核季寫。必須是能夠落實的。主管需要給與支持。
比如說，該員工不擅長做數(shù)據(jù)分析，你作為主管，需要提供數(shù)據(jù)分析的“饅頭”（Mentor，導(dǎo)師），為其進行輔導(dǎo)和培訓(xùn)。
如果該員工不擅長做演講，你需要提供演講的輔導(dǎo)，并安排員工在后續(xù)3個月內(nèi)進行內(nèi)外部的演講式分享。
提升改進計劃是下一個考核季“期間輔導(dǎo)”的抓手。
新季度開始之后，主管對下屬的輔導(dǎo)，一部分就可以根據(jù)該計劃展開：有沒有進行提升？缺點是用什么進行改進的？效果如何？有什么困惑？針對你的績效有什么改進？需要提供其他的資源和幫助嗎？
為什么在留人這個議題上，我們要講這么多績效管理的事情？
因為養(yǎng)熟的人不會輕易走，因為養(yǎng)人的過程會產(chǎn)生情義，因為人心都是肉長的。
因為越養(yǎng)越強，越強越會有留下來的可能——他能在你的幫助下覺察到自己的缺點。
假設(shè)你們公司按季度考核。一個員工每個季度被指出2個可以提升或者改進的點，一年就是8個成長的機會點，3年就有24次機會獲得成長。
如果主管輔導(dǎo)有力，員工獲得顯著的進步，在這期間，誰受益？當(dāng)然是公司啦！
還有誰受益？員工本人！
他覺得在公司可以不斷學(xué)到東西，有關(guān)心我成長的主管和HRBP，不只是要我出業(yè)績，更幫助我獲得出業(yè)績的能力，他會輕易走嗎？
養(yǎng)大了飛走怎么辦？這是個偽命題。他成長的過程公司沒有收獲嗎？不也一直在給公司貢獻業(yè)績嗎？
請注意，無論是期間輔導(dǎo)還是提升改進計劃，其輔導(dǎo)的焦點都是直接/間接貢獻于業(yè)績的。不是屠龍術(shù)。
輔導(dǎo)讓輔導(dǎo)者受累，但是部分被輔導(dǎo)者是會上癮的。
留住人才的第三步： 學(xué)會用人
好的人越用越強，科學(xué)管理的第一步是“科學(xué)”。這里我就談2點，“以戰(zhàn)養(yǎng)兵”和如何使用OKR。
1. 以戰(zhàn)養(yǎng)兵
所謂的“戰(zhàn)”，并不一定是市場競爭引起的、或與競品直接開戰(zhàn)。
很多的“戰(zhàn)”，是自己公司發(fā)動的、以市場拿業(yè)績結(jié)果為唯一目的的、運動式的、群眾式的商業(yè)活動。
比如銷售端的月度戰(zhàn)、季度戰(zhàn)、打競賽，以各種名義發(fā)起的銷售項目。
比如雙十一、618,比如應(yīng)季的促銷活動等。雙十一和618就是生造出來的“戰(zhàn)”。
它們以前是“戰(zhàn)斗”，后來升級為“戰(zhàn)役”，現(xiàn)在是“戰(zhàn)場”。甚至是平臺企業(yè)的生命。
在戰(zhàn)斗中，發(fā)現(xiàn)人才，任用人才，提拔人才，重用人才。 在戰(zhàn)斗中，培養(yǎng)不合格的人，讓他向先進分子學(xué)習(xí)，成為一個合格的戰(zhàn)士。 在戰(zhàn)斗中，不斷設(shè)定、策劃戰(zhàn)術(shù)，調(diào)整戰(zhàn)略、適應(yīng)市場、滿足客戶的需求，進而使整個團隊的戰(zhàn)斗力得到提升。 在戰(zhàn)斗后，及時復(fù)盤，找到根因，分析做得不好的地方，設(shè)計改進方案，進行沙盤推演。
“人才”是要“用”起來的。真正的人才不會甘心于被埋沒，如果節(jié)奏松散、日復(fù)一日地做重復(fù)的簡單勞動，人才不動心思才怪。
“人才”是要有機會發(fā)掘的。在運動戰(zhàn)中，最容易發(fā)現(xiàn)真正的人才。設(shè)定較高的目標(biāo)、發(fā)動隊伍、號召創(chuàng)新的打法，自然就會有來自底層的創(chuàng)新、堅持、奮進。
這時，你洞若觀火，及時提拔和培育真正的人才。
最后，有人會問，公司發(fā)動那么多“戰(zhàn)斗”、“戰(zhàn)役”，真的在業(yè)績上有意義嗎？
短期來看，業(yè)績不會有多大差異。你不打競賽也是這個業(yè)績。
長期來看，兩家公司做對比，不搞競賽、戰(zhàn)役的公司，會遠遠落后于經(jīng)常以戰(zhàn)養(yǎng)兵的公司。僅就精氣神而言，也完全不一樣。
2. 如何科學(xué)地使用OKR
我一直很提防OKR，提醒很多公司不要盲目學(xué)習(xí)，只有少數(shù)公司一上手就能得益，為什么呢？
老板們先問自己，是不是有托付心態(tài)？如果希望利用OKR來減輕自己的管理責(zé)任，那根本就不可取。
老板們再問自己，是不是聽了OKR的課程、被推銷了？就像幾年前的阿米巴一樣？
老板們還要問自己，是不是除了字節(jié)跳動、阿里之外，你基本上不知道有誰是通過OKR獲得業(yè)績成就的？
字節(jié)是因為OKR才成功的嗎？OKR起到多大的作用？能量化表達嗎？
因為管理成本而選擇更先進的管理工具是很正常的，但是起心動念也很重要，否則容易走偏。
再說一下OKR使用中的幾個問題：
對團隊素質(zhì)有基本的要求。總而言之，需要團隊成員有很強的驅(qū)動力。
對企業(yè)文化有一定的要求，最好是企業(yè)文化能形成對員工的驅(qū)動。這點要求非常高。
提前溝通O（目標(biāo)）非常重要。有時需要多次、反復(fù)溝通，尤其是涉及到分擔(dān)的O。在目標(biāo)的溝通上要“上下對焦、左右對齊”，一點也不輕松，管理責(zé)任并不能規(guī)避。
O（目標(biāo)）的設(shè)定要有挑戰(zhàn)性。我們常說，銅牌的目標(biāo)是助跑、起跳、伸直手才能摘到的果子。銀牌的目標(biāo)是要搭梯子爬上去才能摘到的。金牌？暫時還沒想到用什么方式，但肯定不是站在梯子上跳起來。你選擇哪一檔？
KR（關(guān)鍵成果）非常挑戰(zhàn)邏輯性。最顯著的一個問題是，KR的完成是否必然導(dǎo)致O的完成？問一下自己“這個KR對O有直接的支撐作用嗎？這條KR是從哪個方面支撐了O？”
KR最忌諱寫成action list（行動清單），也避免寫成動作。應(yīng)該寫成必然的結(jié)果、可以量化的結(jié)果、至少是可以客觀衡量、外部可觀測的結(jié)果。
最后的最后，使用OKR不是不可以，但是老板、各級主管需要帶著團隊一起做，切不可有甩鍋、托付的心態(tài)。
OKR的用法之一，是借助這個工具，讓團隊自己想清楚自己的追求、在商業(yè)上的目標(biāo)，以及搞明白邏輯上的支撐、業(yè)務(wù)上的因與果。然后是清晰戰(zhàn)術(shù)打法等策略性的內(nèi)容。
你有沒有發(fā)現(xiàn)，很多人離職、頻繁跳槽，是因為他們自己也不知道自己追求什么、為什么。
很多人不清楚公司的業(yè)務(wù)與自己有什么關(guān)聯(lián)。
很多人不知道為什么我不是工具人而是公司不可或缺的有機部分。
很多人從不主動思考逐漸變成了被動接受指令的執(zhí)行動物。
OKR一定程度上能治好這些毛病。前提是，管理層要帶著團隊一起走。
留住人才的第四步： 及時提拔人，不要舍不得烏紗帽
我聽過的最荒唐的一句話：這個人可以升了，但還是先放一放吧。
為什么？！要先放一放？什么叫放一放？
及時給晉升很重要，加薪也很重要。
我們切忌做一個刻薄寡恩的管理者，舍不得給烏紗帽，更不能拿自己的標(biāo)準去要求別人。
三千人以上的公司，如果大多是知識勞動者，可以考慮做“自主晉升”制度。
自主晉升，就是年度符合業(yè)績目標(biāo)一定水準，比如S、A、B、C、D的S和A，就可以讓員工自己提名自己晉升。（并非一定，比如B類的也可以）
設(shè)定晉升評委會，由一定層級的管理者擔(dān)任評委，就自主提名者的晉升述職做出評估，給出晉升與否的意見。
交給HR和主管領(lǐng)導(dǎo)審批。如無意外，采納評委會的意見。
這個制度最關(guān)鍵的是，保證每一個自主提名的人，被百分之百認真、公平、嚴肅、仔細地評估。
為什么三千人以上？這是個經(jīng)驗值，沒有準確地計算過。
公司大了，管理半徑就有問題。以前晉升靠大老板慧眼識珠，后來晉升靠各級主管或者HR提名，但是這樣很容易埋沒人才。
給一個窗口讓人才們出口氣，避免人才埋沒，這是一種非常重要的彌補制度。
在員工看來，這是另一種晉升的渠道，部分人會對公司更有信心。
最大的贏家是誰？是公司！我們可以意外地發(fā)現(xiàn)很多人才，也借此鼓舞了人心。對于一些早已“內(nèi)定”要晉升的人，我們可以看得更清楚。
晉升的關(guān)鍵目的是為組織挑選面向未來的人才！
給大家看一下先進公司的晉升流程，注意看紅色字體。通、立、渲（染）、重、揚、賦，這是晉升流程中的關(guān)鍵詞，它表示的組織行為的重點。晉升并不是只針對被晉升者的，更是服務(wù)于其他人的。
流程的儀式感非常重要，有些企業(yè)認知不足，喜歡馬馬虎虎對付一下晉升，寫個郵件通告一下就行了。
一個人一生中大概只有1-2次婚禮，但是一個人一生中其實也沒幾次晉升，在你的公司里，晉升的次數(shù)更少，能升幾次？5次？8次？那就拿5來除以婚禮的費用吧！
開玩笑。我其實是想說，晉升在人們的職業(yè)生涯里非常重要，儀式感尤其重要，請做好相應(yīng)的流程準備。并不是要抬花轎、放禮炮，但是，請把它看做一次重要的投資。
晉升時因為儀式化流程而感動的人，他會記很久、很久。
留住人才的第五步： 主動淘汰人
只有請走該走的“神”，才能留住該留的人。
很多企業(yè)沒有主動汰換人的意識，認為自己已經(jīng)按勞分配了，應(yīng)該沒問題了吧？
并不是。
優(yōu)秀員工的離職，很多時候是因為他覺得被能力最差的人耽誤了。
并不是收入分配的問題，是這些能力差又不干活的人會拉低團隊整體的效能，導(dǎo)致企業(yè)錯過成長的機會，優(yōu)秀員工會覺得自己也錯過了機會。
打個比喻：老油條（小白兔）是指，業(yè)績長期不好，但是善于聞風(fēng)起舞、樂于表現(xiàn)價值觀、長于搞關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)的小棉襖，既不努力，也不學(xué)習(xí)。
每家企業(yè)都有“老油條”。業(yè)績不行、工作不努力、事兒又多、還愛拉關(guān)系，在領(lǐng)導(dǎo)面前花好稻好，在業(yè)績面前百般無奈（無賴）。
這樣的人無論是一線員工還是管理層，都會對平行的同事產(chǎn)生很大的副作用。
明星員工的報復(fù)：跳槽。
明星員工幾乎全是從普通人成長起來的，他們不會看不起和他們一樣努力、但是業(yè)績不如自己的人，因為自己曾經(jīng)也是這樣。
明星員工最討厭老油條，業(yè)績不好、關(guān)系很好，搶功勞積極、做事情消極。
老油條如果在公司混得好，明星員工一定混不好，因為后者要拖著老油條往前走，效率低下。
管理層不要覺得，我在金錢上沒有虧待明星員工，我也少給老油條一點，這樣心理能平衡了吧？
其實，不僅僅是分配公平的問題，是效率低下+錯失機會的問題。
明星員工老是想，如果沒有那幾個老油條（小白兔），換幾個合適的人，是不是業(yè)績會更好？好很多？
如果明星員工這樣想，老板就危險了。因為他還可以這樣想，既然長期存在，不如換一個環(huán)境，去一家沒有那么多小白兔的公司……
有人問，那我給老油條（小白兔）換個部門不就行了嗎？
不行。這個口子不能開。
開了之后，你公司就是一群小白兔在各個部門竄來竄去。時間長了，小白兔就變成老白兔了。老油條就變成百煉金剛條了。你公司剩下的能人，會越來越少。
其實，很多員工離職是因為看那幾個不干事又捅婁子還不學(xué)習(xí)的家伙不順眼。
越是優(yōu)秀的人，對此的容忍度可能越低。老板小心了。這不是多給錢就能解決的問題。