什么意思？在招聘環節就要把好關，選擇合適的人，并不是選擇最好的人或者最便宜的人。我們得先樹立這樣的觀念：招聘不把關，人才留不住。

第一，選人的底層邏輯有三個：愿不愿、能不能、有沒有。

1）愿不愿：這個候選人是否認同我們企業的使命、愿景、價值觀？

招聘是一次雙向選擇，這句話大部分人都認同，但是很多人覺得，這是針對薪資待遇、崗位職級而言，這是討價還價的邏輯，招聘不是買賣，不是菜場的還價，薪資等固然重要，但是前提是候選人得擁有相同的使命愿景，或認可我們公司的使命愿景。

這里會產生幾個問題：

a. 我們公司沒有使命愿景怎么辦？

如果沒有成文，應該也有相似的意思。

如果連這個問題都從來沒有考慮過，我建議你現在可以去考慮了。或者戰略、前景等，也可以，但是如果連基本的價值觀都沒有，請老板反思一下，你選的人是不是只能以做買賣的心態加入你們公司？

日后競對以高薪挖你的人，別怪人家轉身就走，畢竟，做買賣嘛。

b. 如何驗證候選人是否認同我們的使命愿景？

請他/她用自己的案例說明。如果我們追求同樣的使命愿景，那么肯定有過為之而努力的行為，說出這些行為就可以了。如果候選人是轉行而來的，參考下面第三條。

c. 如果是應屆大學生或者工作經驗很少的人，怎么驗證？

你可以描繪公司的使命愿景，看對方的反應。

我們經常說“認真的人自帶光芒“，如果對方被打動了，眼睛里面會有光。然后再請對方講述他/她自己的理解，如何看待這個使命愿景，如何實踐？

這里要檢測候選人是否做過思考，做好了準備。認真準備面試的人，眼睛里有光，背后也有光芒，甚至會點燃你。

d. “愿不愿“的問題，不能取代常規的面試內容，尤其不能取代技術性問題。它是根本，不是全部。

但是用這個問題把關，就能篩選出更可能長期效勞的員工。因為他不會覺得是在為你打工，他更覺得是在為自己的理想拼搏。

2）能不能：這是指能力的鑒別和判斷。

快速成長的公司分兩種，一種是被風口吹起來的，時代的浪潮把他們推向前沿，自己其實沒做好準備。

還有一種是不斷發展自己的方法論，招聘方面的體現就是——擁有自己的面試題庫。

很多公司沒有面試題庫，無論口試還是筆試，都沒有。

不但沒有鑒別能力的尺度，甚至沒有鑒別判斷的標的，面試官只能依據候選人的簡歷提問，以此產生對這個人的判斷。

但是心中的美人圖呢？沒有！

公司的面試官，在同一個崗位同一個層級上必須形成相同的判斷尺度，否則我們對這個崗位的人應該是什么樣都不知道，如何能甄選人才？

同時，題庫很重要，我們應該知道如何提問、如何判斷，否則豈不是漫無目的地詢問？

面試題庫至少應該有專業問題、通識問題、邏輯題這三類。

邏輯題不是計算題。除部分崗位之外不要用數學題和計算題做面試題目。

慎用心理測試。我的建議是不要用。

心理測試的結果究竟與崗位勝任力有多少關系？其實一直沒辦法在絕大多數的崗位上得到驗證。很多心理題容易被識破，很多甚至是偽科學。

大多數崗位的日常表現無關心理測試結果。

有一些面試官使用心理測試，只是希望減輕責任（然而并沒有，因為招進來的人還是你自己在用），或者對心理測試寄予了過高的期望。

比如說一個人是“無尾熊”、還是“孔雀”或是“老虎”，這個測試有些題目“很準”、“很神”，但是又有什么用呢？

人是會變化的，團隊的人員是會流動的，無論其性格如何，最難培養的是能力、才華、精神，最容易協調的是風格和與人相處的關系。

一個人的能力與星座、血型、生肖、宗教信仰、民族沒有半毛錢關系。

3）有沒有：用STAR的方式做驗證，判斷出候選人有沒有適合我們公司的能力和意愿。

針對候選人簡歷、經歷上的某個項目或閃光點，質疑的點，希望了解的事項。

一個候選人在一次面試時我們可以多次使用。

面試的重點是，讓候選人展現他/她完整的、結構化的信息，我們切忌有挑戰者的心態，造成面試時的針鋒相對，恰恰相反，需要有服務者的心態，讓對方更舒服、更真實地展示自己的全部，然后，你就可以做出明智的選擇。

STAR的方式就是幫助候選人結構化展示自己的“梯子“，借助這個工具，候選人可以很輕松地”下樓“，從深藏不露，到款款走來，便于面試官看清楚真實的面目。

第二，按圖索驥。

招聘的價值如此重要，以至于不能押寶在面試的環節進行人員篩選，還得再往前走一步，要到更大的環境中進行設計，這個更大的環境，就是企業面臨的市場、企業的戰略、人才的市場。

先看人才發展的五部曲。

近些年人才的流動有一些新的趨勢。

一是傳統的“失血“陣地開始止損、止血，形成了人才回流或者挽留，這是站在城市的角度。

比如武漢，一直以來都是廣東和北京的”黃埔軍校“，大學生畢業就要南下北上甚至東進。但是這幾年情況開始扭轉，越來越多的大學生選擇在武漢就業。

再比如西安，2019年西安的常住人口約一千多萬人，比上一年凈增將近20萬人，位列全國第十位，僅次于杭州、深圳、廣州、寧波、佛山、成都、長沙、重慶、鄭州。

這種變化，就是人才在用身體投票。

看清楚人才流動的暗流、背景，我們就明白按圖索驥的含義，可以從城市和經濟帶角度理解。

我建議大家目標中的驥，也就是千里馬，如果是應屆生，可以鎖定東北人。

東北有很好的高校，更有很好的中小學基礎教育體系。

東北的年輕人普遍受過較好的教育，不但是高等教育水平高，更有良好的基礎教育水平，畢竟是老工業基地，基礎教育的底子厚。

東北有11所211：【遼寧】大連理工大學、東北大學、遼寧大學、大連海事大學；【吉林】吉林大學、東北師范大學、延邊大學；【黑龍江】東北農業大學、東北林業大學、哈爾濱工業大學、哈爾濱工程大學。

東北有4所985：吉林大學，大連理工大學，東北大學，哈爾濱工業大學。

經濟發達的浙江，211和985各自只有一所，他們的名字都叫浙江大學。

還有南方大學里的東北人，在讀的大三、大四學生，他們考到南方來，有一定程度是希望在南方就業的，我們可以邀請他們加入公司，應屆生好好培養，可能會成為將來的棟梁之材。

已經有人在行動了。前幾天聽聞一家中小企業的老板講，有朋友用一周時間在東北某市招募到20多個應屆大學生入職，滿載而歸。

搞清楚我們要的人才在哪里，是個技術活。不能總盯著大家常識中的人才洼地，那里競爭太激烈了。

換個角度思考，換個維度看問題，你會有不一樣的收獲。

先說結論，不要簡單粗暴地下結論：員工離職的原因就是錢沒給夠，心受委屈。

人非草木，孰能無情？很多員工抵住了外面高薪的誘惑，很大的原因是對公司和老板、業務、甚至是客戶，產生了情義！

如何讓員工產生情義？真心的培養起到很大的作用。

員工包括管理層，最厭惡被當做工具人，如果他們在老板的眼里只是績效的工具，會對績效管理非常抵觸，這樣的員工是養不熟的，根因是公司從上到下沒有建立起對績效管理的正確認知。

績效管理有五部曲，很多公司的做法只有五分之三，導致員工產生工具人的惡感。

先說明一點：績效管理是用來養人的，不是用來修理人的。這點千萬記住。樹立正確的績效管理理念，是養人的前置條件。

1. 期間輔導怎么做？

上下級2個人坐下來談工作，不算績效輔導，這叫“聊工作”。

在考評時刻之前，設定目標之后。如果是一個季度考核一次，則90天內任何時間都可進行期間輔導。需要明確告訴下屬，績效目標完成的情況如何。

通常需要表明以下6個態度中的2-3種：

員工績效好，就給與贊美肯定，并要求做分享。反之，則提出批評，再給資源、給建議，甚或直接給出答案、解決方案。

期間輔導之后，需要行動計劃，簡單口頭陳述即可。不必書面匯總。但是一定要追蹤。

要求績效好的員工做分享，是先進企業一直領先的原因。

好的方法被分享一次，分享者獲得成長，被分享的聽眾也會成長。

被輔導的員工，無論什么層級，一線普通也好，管理層也好，專家也好，會感受到力量，感受到支撐的力量。

員工不會覺得被壓榨，反而覺得有收獲，因為他既明白主管對其績效的態度，也獲得了更好完成績效的方法。

錯誤的做法是：不給明確態度，不給具體方法，只是逼迫他出成績。

2. HRBP應該做什么？

HRBP（人力資源業務合作伙伴）如何監督管理者的績效輔導？可以直接找其下屬詢問：主管近期輔導過你嗎？

如否，則去找主管溝通，該進行期間輔導了。

如是，進一步問，是否有效果？績效有增強嗎？

如否，還是去找主管溝通效果的問題。

如是，則恭喜，并探究增強的原因，同時對該員工的主管進行考察。

然后，邀請該員工進行分享。

如已分享，向他表示感謝，并鼓勵再接再厲。

你看，HRBP的工作也是一個閉環。既考察了主管的工作是否到位，也檢查了員工的績效成長。

在此期間，如果員工對主管的輔導有所不滿，這是個很好的機會收集員工的反饋，并間接反饋給直接主管，幫助主管做管理，也幫助員工表達意見。員工會覺得有雙層的關心和關注。

HRBP要做員工的“娘家人”。

3. 員工的感受是什么？

最怕被打悶棍。期間不問我表現，期末給我低分。

沒有支持、沒有方法、自己苦苦尋覓。

老板不關心我，只關心業績。

我不要噓寒問暖的關懷，我要實際的方法和資源！

如果你的主管們都按照上述做到了輔導，你的HRBP都實施了問詢督導，你的員工類似的抱怨會下降很多，績效業績是肉眼可見地提升。

4. 提升改進計劃是什么？

是抓手，是螺旋式上升的坡度。

每個考核期輔導完員工，要求員工針對績效寫出個人提升改進計劃。A4紙一頁紙，最多2頁。

針對缺點、不足的，叫改進。針對優點、長項需要繼續發展的，叫提升。

注意只能針對過去的一個考核季寫。必須是能夠落實的。主管需要給與支持。

比如說，該員工不擅長做數據分析，你作為主管，需要提供數據分析的“饅頭”（Mentor，導師），為其進行輔導和培訓。

如果該員工不擅長做演講，你需要提供演講的輔導，并安排員工在后續3個月內進行內外部的演講式分享。

提升改進計劃是下一個考核季“期間輔導”的抓手。

新季度開始之后，主管對下屬的輔導，一部分就可以根據該計劃展開：有沒有進行提升？缺點是用什么進行改進的？效果如何？有什么困惑？針對你的績效有什么改進？需要提供其他的資源和幫助嗎？

為什么在留人這個議題上，我們要講這么多績效管理的事情？

因為養熟的人不會輕易走，因為養人的過程會產生情義，因為人心都是肉長的。

因為越養越強，越強越會有留下來的可能——他能在你的幫助下覺察到自己的缺點。

假設你們公司按季度考核。一個員工每個季度被指出2個可以提升或者改進的點，一年就是8個成長的機會點，3年就有24次機會獲得成長。

如果主管輔導有力，員工獲得顯著的進步，在這期間，誰受益？當然是公司啦！

還有誰受益？員工本人！

他覺得在公司可以不斷學到東西，有關心我成長的主管和HRBP，不只是要我出業績，更幫助我獲得出業績的能力，他會輕易走嗎？

養大了飛走怎么辦？這是個偽命題。他成長的過程公司沒有收獲嗎？不也一直在給公司貢獻業績嗎？

請注意，無論是期間輔導還是提升改進計劃，其輔導的焦點都是直接/間接貢獻于業績的。不是屠龍術。

輔導讓輔導者受累，但是部分被輔導者是會上癮的。

好的人越用越強，科學管理的第一步是“科學”。這里我就談2點，“以戰養兵”和如何使用OKR。

1. 以戰養兵

所謂的“戰”，并不一定是市場競爭引起的、或與競品直接開戰。

很多的“戰”，是自己公司發動的、以市場拿業績結果為唯一目的的、運動式的、群眾式的商業活動。

比如銷售端的月度戰、季度戰、打競賽，以各種名義發起的銷售項目。

比如雙十一、618,比如應季的促銷活動等。雙十一和618就是生造出來的“戰”。

它們以前是“戰斗”，后來升級為“戰役”，現在是“戰場”。甚至是平臺企業的生命。

“人才”是要“用”起來的。真正的人才不會甘心于被埋沒，如果節奏松散、日復一日地做重復的簡單勞動，人才不動心思才怪。

“人才”是要有機會發掘的。在運動戰中，最容易發現真正的人才。設定較高的目標、發動隊伍、號召創新的打法，自然就會有來自底層的創新、堅持、奮進。

這時，你洞若觀火，及時提拔和培育真正的人才。

最后，有人會問，公司發動那么多“戰斗”、“戰役”，真的在業績上有意義嗎？

短期來看，業績不會有多大差異。你不打競賽也是這個業績。

長期來看，兩家公司做對比，不搞競賽、戰役的公司，會遠遠落后于經常以戰養兵的公司。僅就精氣神而言，也完全不一樣。

2. 如何科學地使用OKR

我一直很提防OKR，提醒很多公司不要盲目學習，只有少數公司一上手就能得益，為什么呢？

老板們先問自己，是不是有托付心態？如果希望利用OKR來減輕自己的管理責任，那根本就不可取。

老板們再問自己，是不是聽了OKR的課程、被推銷了？就像幾年前的阿米巴一樣？

老板們還要問自己，是不是除了字節跳動、阿里之外，你基本上不知道有誰是通過OKR獲得業績成就的？

字節是因為OKR才成功的嗎？OKR起到多大的作用？能量化表達嗎？

因為管理成本而選擇更先進的管理工具是很正常的，但是起心動念也很重要，否則容易走偏。

再說一下OKR使用中的幾個問題：

對團隊素質有基本的要求。總而言之，需要團隊成員有很強的驅動力。

對企業文化有一定的要求，最好是企業文化能形成對員工的驅動。這點要求非常高。

提前溝通O（目標）非常重要。有時需要多次、反復溝通，尤其是涉及到分擔的O。在目標的溝通上要“上下對焦、左右對齊”，一點也不輕松，管理責任并不能規避。

O（目標）的設定要有挑戰性。我們常說，銅牌的目標是助跑、起跳、伸直手才能摘到的果子。銀牌的目標是要搭梯子爬上去才能摘到的。金牌？暫時還沒想到用什么方式，但肯定不是站在梯子上跳起來。你選擇哪一檔？

KR（關鍵成果）非常挑戰邏輯性。最顯著的一個問題是，KR的完成是否必然導致O的完成？問一下自己“這個KR對O有直接的支撐作用嗎？這條KR是從哪個方面支撐了O？”

KR最忌諱寫成action list（行動清單），也避免寫成動作。應該寫成必然的結果、可以量化的結果、至少是可以客觀衡量、外部可觀測的結果。

最后的最后，使用OKR不是不可以，但是老板、各級主管需要帶著團隊一起做，切不可有甩鍋、托付的心態。

OKR的用法之一，是借助這個工具，讓團隊自己想清楚自己的追求、在商業上的目標，以及搞明白邏輯上的支撐、業務上的因與果。然后是清晰戰術打法等策略性的內容。

你有沒有發現，很多人離職、頻繁跳槽，是因為他們自己也不知道自己追求什么、為什么。

很多人不清楚公司的業務與自己有什么關聯。

很多人不知道為什么我不是工具人而是公司不可或缺的有機部分。

很多人從不主動思考逐漸變成了被動接受指令的執行動物。

OKR一定程度上能治好這些毛病。前提是，管理層要帶著團隊一起走。

我聽過的最荒唐的一句話：這個人可以升了，但還是先放一放吧。

為什么？！要先放一放？什么叫放一放？

及時給晉升很重要，加薪也很重要。

我們切忌做一個刻薄寡恩的管理者，舍不得給烏紗帽，更不能拿自己的標準去要求別人。

三千人以上的公司，如果大多是知識勞動者，可以考慮做“自主晉升”制度。

自主晉升，就是年度符合業績目標一定水準，比如S、A、B、C、D的S和A，就可以讓員工自己提名自己晉升。（并非一定，比如B類的也可以）

設定晉升評委會，由一定層級的管理者擔任評委，就自主提名者的晉升述職做出評估，給出晉升與否的意見。

交給HR和主管領導審批。如無意外，采納評委會的意見。

這個制度最關鍵的是，保證每一個自主提名的人，被百分之百認真、公平、嚴肅、仔細地評估。

為什么三千人以上？這是個經驗值，沒有準確地計算過。

公司大了，管理半徑就有問題。以前晉升靠大老板慧眼識珠，后來晉升靠各級主管或者HR提名，但是這樣很容易埋沒人才。

給一個窗口讓人才們出口氣，避免人才埋沒，這是一種非常重要的彌補制度。

在員工看來，這是另一種晉升的渠道，部分人會對公司更有信心。

最大的贏家是誰？是公司！我們可以意外地發現很多人才，也借此鼓舞了人心。對于一些早已“內定”要晉升的人，我們可以看得更清楚。

晉升的關鍵目的是為組織挑選面向未來的人才！

給大家看一下先進公司的晉升流程，注意看紅色字體。通、立、渲（染）、重、揚、賦，這是晉升流程中的關鍵詞，它表示的組織行為的重點。晉升并不是只針對被晉升者的，更是服務于其他人的。

流程的儀式感非常重要，有些企業認知不足，喜歡馬馬虎虎對付一下晉升，寫個郵件通告一下就行了。

一個人一生中大概只有1-2次婚禮，但是一個人一生中其實也沒幾次晉升，在你的公司里，晉升的次數更少，能升幾次？5次？8次？那就拿5來除以婚禮的費用吧！

開玩笑。我其實是想說，晉升在人們的職業生涯里非常重要，儀式感尤其重要，請做好相應的流程準備。并不是要抬花轎、放禮炮，但是，請把它看做一次重要的投資。

晉升時因為儀式化流程而感動的人，他會記很久、很久。

只有請走該走的“神”，才能留住該留的人。

很多企業沒有主動汰換人的意識，認為自己已經按勞分配了，應該沒問題了吧？

并不是。

優秀員工的離職，很多時候是因為他覺得被能力最差的人耽誤了。

并不是收入分配的問題，是這些能力差又不干活的人會拉低團隊整體的效能，導致企業錯過成長的機會，優秀員工會覺得自己也錯過了機會。

打個比喻：老油條（小白兔）是指，業績長期不好，但是善于聞風起舞、樂于表現價值觀、長于搞關系、領導的小棉襖，既不努力，也不學習。

每家企業都有“老油條”。業績不行、工作不努力、事兒又多、還愛拉關系，在領導面前花好稻好，在業績面前百般無奈（無賴）。

這樣的人無論是一線員工還是管理層，都會對平行的同事產生很大的副作用。

明星員工的報復：跳槽。

明星員工幾乎全是從普通人成長起來的，他們不會看不起和他們一樣努力、但是業績不如自己的人，因為自己曾經也是這樣。

明星員工最討厭老油條，業績不好、關系很好，搶功勞積極、做事情消極。

老油條如果在公司混得好，明星員工一定混不好，因為后者要拖著老油條往前走，效率低下。

管理層不要覺得，我在金錢上沒有虧待明星員工，我也少給老油條一點，這樣心理能平衡了吧？

其實，不僅僅是分配公平的問題，是效率低下+錯失機會的問題。

明星員工老是想，如果沒有那幾個老油條（小白兔），換幾個合適的人，是不是業績會更好？好很多？

如果明星員工這樣想，老板就危險了。因為他還可以這樣想，既然長期存在，不如換一個環境，去一家沒有那么多小白兔的公司……

有人問，那我給老油條（小白兔）換個部門不就行了嗎？

不行。這個口子不能開。

開了之后，你公司就是一群小白兔在各個部門竄來竄去。時間長了，小白兔就變成老白兔了。老油條就變成百煉金剛條了。你公司剩下的能人，會越來越少。

其實，很多員工離職是因為看那幾個不干事又捅婁子還不學習的家伙不順眼。

越是優秀的人，對此的容忍度可能越低。老板小心了。這不是多給錢就能解決的問題。