1、領導人以身作則，帶領團隊進行集體反思

《現代漢語詞典（1996版）》對“反思”的解釋是：思考過去的事情，從中總結經驗教訓。按照一般的理解，“反思”是對自己過去經歷的事件、活動進行思考，包括回憶、比較、分析、總結等動作，其目的是從過去中進行學習，得出一些經驗教訓，以提升能力和未來的績效表現。

因此，嚴格講起來，反思是企業家個人或管理團隊的內部動作，需要領導人以身作則，秉持開放的心態，客觀、坦誠地回顧，多做自我剖析。事實上，由于領導人的行為對團隊成員具有強烈的示范效應，如果一把手不進行反思，或者在反思時，不反省自我，而是歸咎于人，團隊成員就會效仿，從而導致反思流于形式。

2、為了真正從反思中學習，你需要結構化的反思——復盤

雖然反思的目的是從過去中學習，但是，在實際工作中，反思并不必然能帶來學習。原因可能包括：有些人不知道怎么反思；有的人反思時不客觀，矛頭指向他人……尤其是企業經營與管理，是一個非常復雜的系統，涉及很多要素或變量，如產品、技術、營銷、供應鏈、文化、人才，等等，它們之間也存在著無數微妙的相互聯系和動態變化。如果沒有合適的思維方法，把腦袋想破，也可能仍是一團亂麻。

那么，我們如何才能有效地從反思中學習呢？在我看來，復盤是結構化的總結或反思方法，其核心價值在于將學習的機理嵌入到總結的過程之中，確保我們可以從反思中更好地進行學習。因此，要想有效地從反思中學習，你需要學習復盤。

3、把握復盤的主題、范圍，采用適當的“操作手法”

在企業中，復盤有四種應用類型，分別是個人復盤、團隊復盤、項目復盤和戰略復盤。因復盤涉及的主題、范圍以及參與者不同，復盤的“操作手法”和具體程序也有差異。

相對于其他三類復盤，戰略復盤需要突出戰略性，也就是：

（1）整體性：復盤涉及的是公司總體的經營，包括其外部環境與價值鏈協同，而非局部；

（2）根本性：在日常企業經營與管理活動中，存在各種各樣的問題，但戰略復盤應聚焦于影響公司總體運作的關鍵問題，而非具體的運作問題；

（3）長期性：戰略復盤涉及的是公司較為長期的發展（通常至少涉及一年或以上），而非短期的事件。

相應地，戰略復盤的操作手法也不同于其他三類復盤。具體來說，基于戰略復盤的主題范圍，戰略復盤的操作手法主要應包括：

（1）刷新市場洞察；

（2）系統地思考公司戰略與商業模式；

（3）深入地反思，包括對成功與失敗根本原因與關鍵要素的分析；

（4）采取結構化的流程，激發集體智慧。

4、把復盤做到位

雖然復盤的邏輯看起來簡單，但要想把復盤做到位，卻并非易事。

根據我的經驗，每一次復盤都幾乎可以說是獨一無二的，因為復盤的事項不同、參與人員各異、組織環境差異，復盤的效果也參差不齊。總結實踐中常見的問題，我提出了復盤的25個坑，也就是復盤過程中可能會遇到的一些挑戰或困難。如果不能有效地應對這些挑戰，復盤的過程以及效果都會受到很大影響。尤其是高管團隊在戰略復盤過程中，由于其成員通常都有較多的經驗，涉及的大多是“關鍵對話”，很容易出現報喜不報憂、“為了證明自己對”、盲人摸象、羅生門、一言堂、相互指責或沖突等現象。

為了應對這些挑戰，讓戰略復盤真正做到位，不僅需要參與者正確地認識復盤的目的，具備適宜的心態、掌握高效的團隊對話技能，更離不開對戰略復盤過程的設計與引導。當然，戰略復盤的氛圍與效果也與組織氛圍、企業文化、一把手行為等方面的因素有關。欲了解詳情，請參見我的新書《復盤+：把經驗轉化為能力（修訂版）》。

很多優秀企業，如聯想、華為、萬達、英國石油公司等都很重視戰略復盤，多年的實踐表明，復盤的確是可以幫助我們每個人快速從經驗中學習的結構化方法，也是帶團隊、增強團隊協同作戰能力、實現知識萃取與共享的有效途徑，可以有效地推動組織發展與持續改善。

值此年終歲尾，公司可以通過戰略復盤，匯集集體的智慧，提高組織學習敏捷度，實現更快更好地發展，以應對內外環境的各種變化。這才是以不變應萬變的正解。