E002從銷售明星到卓越管理者

E002從銷售明星到卓越管理者（B版本）

（From Super Sales to Super-visor/ Manager）

主講： 張長江

課程背景

領導強則團隊強，領導弱則團隊弱。很多企業的銷售團隊管理者都是從銷售骨干轉型而來的，從銷售精英轉變為團隊管理者，一方面需要心態和角色定位的轉變，另一方面更需要管理和領導技能的全面提升。

   對于企業來說，銷售團隊管理方面經常會出現如下問題

團隊管理者管理方法簡單粗暴，缺乏有效的溝通技巧，團隊下屬對團隊領導口服心不服，團隊內部矛盾激化，銷售人員流失嚴重；

團隊管理者個人素質差，不能夠嚴于律己，導致團隊風氣不好，士氣低落，最終直接影響到團隊整體績效；

團隊管理者缺乏必要的領導藝術，對如何識人、用人缺乏意識，對如何留人、育人缺乏意愿與技巧，導致團隊難以快速復制與成長，團隊績效難以提高；

團隊管理者缺乏必要的管理技能，導致銷售過程管控形同虛設，財務管理和成本費用控制無法規范，團隊看似有管理者卻無有效管理，團隊空轉，消耗巨大。

      本課程專門為（B2B）工業品企業營銷團隊管理者設計，學員通過培訓可以獲得如下收益：

 通過培訓，學員全面了解和掌握領導力塑造-自我管理以及銷售團隊管理四項大核心技能：定目標→建機制→帶隊伍→促效能；

提升學員對管理者角色定位的認識，迅速轉換角色、調整心態、明確定位。

掌握基于銷售人力資源管理的“選、育、留、用”技能以及基于日常工作管理的銷售目標設定與分解、銷售策略制定、績效管理、銷售過程管控、銷售預算管控等相關技能并能夠在實戰中運用，使團隊管理工作更加規范化、標準化，最終推動團隊用最短時間達成理想績效目標。

課程特色

q針對性強。本課程為B2B行業量身定制，培訓師具有十五年B2B行業的一線銷售與營銷管理經驗，培訓緊密貼合行業特質，針對性強。

q實戰性強。課程以大量的實戰案例展開討論，結合實際工作中學員經常遇到的問題講解破題的方法，很多實戰的技巧和策略拿過來就可以用，實戰性強。

q系統性強。課程體系嚴謹，結構清晰，理論與實戰相得益彰，使學員能夠系統化的掌握課程的理論框架，并能結合工作中的實際情況加以靈活運用。

授課方式

授課形式包括：通過啟發式講授 、互動式教學、小組討論、案例分析、角色扮演、觀看視頻、性格測驗等多種生動的培訓方式，最終達到最佳的授課效果。

課程大綱

第一單元 銷售團隊管理概述

·什么是團隊：團隊概念的深入理解

·華為總裁任正非對團隊的看法

·高績效團隊的七個特征

·關于銷售團隊管理的三個重要觀點

·銷售團隊管理的四個關鍵點：定目標、建機制、帶隊伍、促效能

·銷售團隊管理者的五種角色定位：戰略家、導師、領隊、獵頭、啦啦隊長

·領導與管理的區別：領導是“引力”，管理是“推力”

·領導與管理的聯系

·領導權力的定義及構成三要素

·領導權力=職位+職權+領導力

·領導的五大法定職權：決策權、組織權、指揮權、人事權、獎懲權

·成功領導勝任素質冰山模型

·善于管理自己，才能領導別人

·自我約束和自我修煉是領導力的基礎

第二單元 銷售管理的四個關鍵點1-定目標

·目標設定對團隊管理的四個重要意義

·目標制定的SMART原則

·結果指標KPI:Key Performance Indicator 關鍵業績指標

·過程指標GS：Goal Setting 工作目標設定

·KPI關鍵績效指標的五項原則

·案例：某公司營銷中心KPI考核指標

·如何確定KPI與GS指標分解的工具-平衡計分卡工具（BSC）

·平衡計分卡工具（BSC）所蘊含的邏輯

·KPI指標分解—第1次分解的三個主要維度：按銷售區域、按行業或細分市場、按產品線

·KPI指標分解—第2次分解的兩個主要維度：按指標類別、按時間軸、按人員

·KPI指標分解—第3次分解的兩個主要維度：按客戶、按指標類別、按項目

·簽訂團隊成員績效合約

·通過儀式強化目標責任意識

課堂研討：利用平衡計分卡工具分解年度目標（2天課程才有）

第三單元 銷售管理的四個關鍵點2-建機制

·機制的定義

·機制建設的三個主要方面：流程、制度、績效管理

·流程做跑道，制度做圍欄，激勵做燃料

流程管理

·兩種主要的業務流程：前臺流程與后臺流程

·好的后臺業務流程應該具備哪些特點

·前臺業務銷售流程解決方案：銷售流程公式化

·前臺業務銷售流程管控的三張工具表

課堂研討：分解本公司的業務流程并確定關鍵評審點（2天課程才有）

制度建設

·制度的定義及制度制定的六個原則

·為什么要嚴格執行規章制度？

·制度建設的四個步驟：僵化、固化、優化、變化

·制度執行的熱爐法則

·董明珠對違反制度者的態度

績效管理

·通用電氣韋爾奇自認為做的成功的三件事

·建立基于目標的完整績效管理體系

·績效管理的PDCA循環：績效計劃-績效改進-績效評估-績效結果運用

·績效管理和績效考核的區別

·案例：華為績效目標管理過程

案例：巴斯夫（BASF）績效目標管理過程

·案例：微軟公司績效目標管理過程

·績效管理第一步：績效計劃（KPI+GS）

·績效管理第二步：階段性績效評估

·績效面談九步法

·績效面談工具表單1：銷售人員考核細則

·績效面談工具表單2：績效面談提綱

·績效面談工具表單3：績效考核面談表

·業績點評標準話術

·績效管理第三步：制定績效改進計劃

·PIP: Performance Improvement Plan 績效改進計劃

·績效管理第四步：績效結果運用

·案例：華為的績效管理結果運用

課堂研討：王總的績效面談做對了什么？（2天的課程才有）

第四單元 銷售管理的四個關鍵點3-帶隊伍

·人力資源管理體系是實現戰略目標的重要支撐

·銷售人力資源管理的四個要素：選、育、留、用

選-銷售人員聘任

·招聘既是HR的責任，也是業務部門的責任

·銷售人員勝任素質冰山模型

·德與才哪個重要：通用韋爾奇的“業績-價值觀”矩陣

·結構化面試的概念

·結構化面試的流程

·銷售人員面試時的16個經典問題

·了解應聘者既往經驗的STAR法則

·STAR問題設置技巧

·如何設置行為觀察環節？

·需要謹慎應對的應聘者

育-銷售人員培訓

·為什么要不斷地培訓員工

·案例：IBM公司的培訓準則

·如何讓員工主動參與學習：銷售人員的職業生涯規劃

·知識與技能如何才能轉化為行為？

·培訓方式的設計：70-20-10法則

·華為案例1：基于職業生涯發展的培訓體系

·華為案例2：新員工的上崗培訓

·華為案例3：營銷團隊培訓課程設計

·華為案例4：針對新員工的導師制

·工具：銷售人員現場表現評估表

留-如何留住核心員工

·銷售人員“走馬燈”，是誰之過？

·馬云對員工主動離職原因的總結

·三招留人：待遇留人、感情留人、事業留人

·什么樣的人不值得留？

用-如何量才用人

·影響下屬績效的兩個要素：會不會做、想不想做

·LASI領導風格測評

·銷售人員四種發展層次

·四種不同的領導方式

·“領導方式-銷售人員發展層次”矩陣

·如何提高下屬的執行力？

·如何布置工作任務？

·如何開好一次銷售會議？

·如何進行有效授權？

·如何強化下屬的責任意識？

·如何進行銷售行為的監督與檢查？

第五單元 銷售管理的四個關鍵點4-促效能

·激勵的定義

·經典激勵理論1：馬斯洛需求層次理論

·經典激勵理論2：赫茨伯格雙因素理論

·赫茨伯格雙因素理論和馬斯洛需求層次理論之間的關聯

·經典激勵理論3：弗羅姆（V.Vroom）的激勵理論

·案例分析：九寨溝之旅對誰的激勵作用更大些？

·經典激勵理論4——麥格雷戈的X-Y理論（1960）

·經典激勵理論5——超Y理論

·經典激勵理論6——納金斯（ B. F. Skinner ）強化理論

·基于強化理論的三種激勵模型：正強化、負強化、自然消退

·銷售團隊常用激勵手段：

文化激勵、競賽激勵、榜樣激勵、尊重激勵、目標激勵、信任激勵、情感激勵

·批評和表揚的使用技巧

·激勵的六個原則

·個性化激勵與普遍激勵的結合

·激勵效果的評價

案例：華為的物質激勵地圖

案例：華為的非物質激勵手段

案例：華為的長期與短期激勵機制