核心團隊建設沙盤模擬

核心團隊建設沙盤模擬

【課程背景】

在過去的十年當中，所有的管理者都或多或少的學習了一些管理課程，但是在實際的工作當中，他們的管理行為改善的卻很少，研究發現有兩個主要問題：

1、 管理者只是學習了知識，沒有應用這些知識

2、 他們學到的只是原則和技巧，并沒有應用的場景，并不知道如何應用

為了解決這些問題，我們研發了這套《核心團隊建設的沙盤模擬》。

首先，以往的課堂形式教學基本發生在講師的嘴巴里，學員只是在聽，兩天下來記住的知識點不超過30%，過了兩個月之后已經全部還給講師。根據人的行為改變規律，應為先思考，確認自己發現了問題，需要改善，建立改善意愿，再學習—應用—反思—改善效果為最佳，本沙盤課程通過管理者遇到的實際問題引發他們的思考，用游戲競爭的方式建立他們的改善意愿，并倡導他們自己討論尋找解決方案，之后講師會給解決方案和管理方法，不僅激發他們學習的動力，還會增加他們對于管理問題認知的廣度，培訓效果大大提升。

其次，我們收集了管理者在實施管理工作當中經常遇到的30個情景，他們只要學會處理了這些情景，管理就不再難，我們會將每個情景的解決思路分享給大家。

本課程在沙盤過程中模擬一個正在運營的企業，學員模擬企業的管理者，模擬過程共分為六個階段，每個階段分別模擬在團隊管理過程中的六個發展階段，課程內容結合了《領越領導力》和《克服團隊協作的五種障礙》的核心思想，將課程的內容進一步升華，學員在模擬游戲快樂參與的過程中，學到管理方法。

【沙盤核心圖】

 【授課形式】沙盤模擬、性格測試、問卷測評、課堂講解、案例分析、影得教學

【授課對象】企業中層、基層管理人員、管理后備

【課程時間】1-2天（6-12小時）

【課程收益】

l 了解并學習管理者經常遇到30個管理問題的解決思路

l 認識團隊成長的過程，了解團隊合作中存在的個人問題及協作問題，幫助團隊領導把握團隊每個發展階段的重點工作

l 學習掌握推進團隊進步的方法，了解團隊現階段主要的挑戰和問題，并找到解決的思路和方法，同時預測下個階段可能面臨的問題，及早規劃并避免未來團隊風險

l 通過持續的演練和調整，獲得團隊建設與融合、團隊決策與溝通的寶貴實踐經驗

【課程內容概要】

第一天：

沙盤模擬第一階段：團隊發展的初級階段經常遇到的五大問題

1、準備與團隊建立聯系，你會怎么選擇？

A、與每個核心成員建立關系

B、和原來的管理者建立關系

C、靜觀一段時間

2、你在團隊當中的第一次講話通常的三種方式，你如何選擇？

A、開全體員工大會

B、核心管理層會議

C、團隊建設工作坊

3、看到團隊的核心成員缺乏合作，通常有三種解決方式，你會如何選擇？

A、開核心團隊成員封閉式會議

B、管理層的例會上討論

C、只安排一個簡單的小會順便說一說

4、你對于整個團隊的管理有自己的想法，有三種實施方案，你會如何選擇？

A、提出ONE XX部門的口號

B、直接進行變革

C、以業績為導向

5、外部環境或者是競爭對手有競爭動向時，你如何做？

A、加快跟進

B、召開緊急核心團隊會議

C、找相關人員討論

本階段工具：

l 團隊發展的初級階段管理者需要做的五件事

l 共啟愿景的五個步驟

l 核心團隊成員的篩選標準

沙盤模擬第二階段：團隊管理的第一步，建立信任關系

6、你的一個下屬發郵件說要見客戶，這個時間正好與你規定的部門特別重要的會議時間沖突，你如何選擇？

A、找這個下屬談

B、郵件回復

C、當作沒有發生

7、原來團隊的管理者找你吃午餐，和你抱怨部門一個下屬的不滿，而且給你提供了管理方案，你如何選擇？

A、拒絕意見本身

B、告訴他不要幫你做決定

C、聽了他的意見之后說你會考慮考慮

8、發現團隊有點不太和諧，大家之間的相互信任不同，你如何建立團隊成員之間的信任？

A、坦露自己的個人經歷

B、讓每個人談談自己目前的工作狀況

C、告訴大家目前部門的情況，讓大家提出改善建議

9、你希望了解大家的性格之后采用針對的方案管理，讓下屬實施測評，此時團隊成員在測評會上提出質疑的聲音，你如何選擇？

A、當場制止質疑聲音

B、讓實施測評的下屬解釋一下

C、找質疑者私下談

10、為了建立團隊的相互信任，你讓大家講自己的缺點和優點，有三個下屬總是講優點不講缺點，你如何做？

A、強調基于弱點的信任這件事情的重要性

B、告訴他們不敢說自己的缺點其實是一種恐懼

C、主動坦露自己的弱點

本階段工具：

l 建立團隊信任的三個方法：經歷介紹、行為風格、集體活動

沙盤模擬第三階段：團隊管理的第二步，掌握團隊的沖突

11、下屬抱怨同事只關心自己的目標，占用了團隊非常多的資源，你應該如何做？

A、讓大家把注意力集中到部門目標而不是自己和別人

B、讓大家意識到改變自己的重要性

C、找被抱怨的同事談一談，聽聽她怎么說

12、讓大家制定自己的工作目標，發現同事之間的目標都只關注自己，而忽略的整個公司，你怎么辦？

A、強調讓大家聚焦部門目標

B、請大家發表各自己的看法

C、和大家展開深入的討論

13、有下屬和你指出，其他同事做的工作水平非常一般，你如何選擇？

A、告訴這個下屬，你支持其他同事的觀點

B、請告狀的下屬親自調整她認為滿意的方案

C、希望她多和同事合作

14、你在核心團隊會議上批評了核心團隊成員，消息被傳到了其他同事那里，這種風氣可能會影響你的管理，你如何處理？

A、找出泄密者

B、告訴核心團隊成員，這樣的事情誰也不能泄露

C、強調部門是一個團隊，核心部門成員是另一個團隊，核心部門成員是第一團隊，你要和他們一起去管理部門

15、公司指派咨詢公司來你們部門實施咨詢項目，目標是改善你們部門的業績，你是否支持？

A、充分投入支持

B、委婉拒絕公司的安排

C、你想看看這些咨詢顧問到底能干出什么名堂出來再說

本階段工具：

l 管理者面對團隊成員之間的沖突的管理原則

l 掌握團隊沖突的三個方法：沖突定義、挖掘爭議話題、建立沖突規條

l TKI沖突處理模型

第二天：

沙盤模擬第四階段：團隊管理的第三步，強調團隊成員兌現承諾

16、下屬和你提出一個好的部門盈利和改善方案，你如何處理？

A、利用這個下屬提出的改善方案

B、請這個下屬再做一個更詳細的方案過來

C、召開公司全體管理層會議，并安排這個下屬說服其他管理層成員，你看其他人的態度

17、你要求部門成員之間要相互學習，這時一個下屬馬上提出我響應號召，這周就辦一個學習會，讓大家參與，其他成員不置可否，你如何處理？

A、自己以身作則主動參與

B、讓每個人發表一下自己的觀點

C、要求第一次學習縮短時間

18、原來部門的核心管理者提出辭去現在的管理職位，去專心做專業工作，你如何處理？

A、同意申請

B、挽留他

C、拒絕他的申請，希望他還能引領做這個專業的同事繼續工作

19、在考核大家工作進展時，發現大家都有工作的問題，但是他們都有各種理由，你如何處理？

A、希望大家相互監督

B、提出需要對團隊進行績效考核

C、靜觀其變

20、一個工作績效不太好的同事提出，前段時間進入的咨詢公司做的方案水平不高，希望自己加入這個咨詢項目，你如何處理？

A、自己和這個同事一起討論咨詢公司的方案

B、同意這個同事參與這個咨詢項目

C、拒絕了她的請求，你覺得這是一個政治問題

本階段工具：兌現承諾的三個方法：認同澄清、主題目標、ORID提問法

ORID提問法：

q 客觀性問題

q 反映性問題

q 詮釋性問題

q 決定性問題

沙盤模擬第五階段：團隊管理第四步，強調團隊成員承擔責任

21、一個下屬提出他的工作人手不夠，你如何處理？

A、決定對外招聘人員

B、建議他和其他同事合作

C、直接將他和另一個同事的工作合并

22、咨詢顧問或外部權威人員說，經過分析，覺得你其中的一個下屬工作效果非常不好，可以停止他現在開的一個小部門，你如何做？

A、親自到他的工作崗位做一次調研

B、和這個下屬商量一下

C、請這個下屬來談一談

23、公司大領導召見你，希望其他部門的一些人員進到你們部門，你如何處理？

A、馬上同事

B、告訴領導，我們部門現在的人手夠用，請他放心

C、婉拒領導，告訴他你團隊現在的狀態已經很好了

24、一個同事經常和其他同事不合，因為一個報告發生了矛盾，你如何處理？

A、將這個同事的工作進行調整

B、勸退

C、辭退

25、咨詢顧問或者是外部權威人士提出來，根據數據顯示，你的一個下屬的工作已經影響了你們整個部門的業績，你如何處理？

A、告訴這個下屬，你同意他們提出的觀點

B、組織相關人員開會分析一下

C、觀察咨詢顧問應該怎么辦？

本階段工具：承擔負責的三個方法：團隊有效性練習、閃電會議、定期對標

沙盤模擬第六階段：團隊管理第五步，團隊氛圍打造

26、部門新的產品發布了，整個團隊都非常高興，接下來你會做什么？

A、把這次產品發布看做是強化部門士氣的好時機

B、在公司內部進行一次路演，讓其他同事都看到

C、看看團隊成員想怎樣行動

27、團隊當中一個讓大家都非常不滿意的成員離開了，你會做什么？

A、請大家談談對這個人離職之后的看法

B、告訴大家，你希望他有更好的發展所以讓他離開了，但你仍然對他的工作質量有較高的評價

C、直接告訴大家，他非常不適合這個團隊，所以你解雇了他

28、你想建立一個團隊的文化，你會如何做？

A、征詢大家的意見

B、核心團隊成員進行討論

C、邀請外部機構討論

29、你的部門業績扭虧為盈，而且業績非常好，公司領導說現在有一個風投想收購你們這一塊的業務，你如何處理？

A、決定賣出去

B、請大家一起決定

C、拒絕

30、部門老的管理者管理已經跟不上，他提出自己想退出管理崗位，專心做專業的事情，甚至可以當原來下屬的下屬，你如何處理？

A、同意

B、找他的下屬談一談

C、拒絕他的申請，希望他可以繼續做管理者

本階段工具：團隊氛圍調節的關鍵環節，正向團隊氛圍締造，負向團隊氛圍調節