《企業(yè)全面運(yùn)營管理沙盤——財(cái)務(wù)篇》

版權(quán)課程：國作登字-2021-A-00003551

課程簡介：

沙盤模擬課程通過形象直觀的沙盤教具，仿真模擬特定環(huán)境下的企業(yè)經(jīng)營,課程中把學(xué)員分成6組，每組各代表不同的一個(gè)虛擬公司，每個(gè)小組的成員將分別擔(dān)任公司中的重要職位，如：總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、采購總監(jiān)等。每個(gè)公司都是同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，學(xué)員在經(jīng)歷模擬企業(yè)2-3年的經(jīng)營過程中演練市場(chǎng)分析、戰(zhàn)略制定、營銷策劃、生產(chǎn)組織、財(cái)務(wù)管理、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等全面經(jīng)營管理能力，感悟經(jīng)營真諦。每一年度經(jīng)營結(jié)束后，通過對(duì)業(yè)績的盤點(diǎn)與總結(jié)，以及戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)決策的制定和年度損益表、平衡表的編制，從而掌握制定決策的正確方法，遠(yuǎn)離決策陷阱和誤區(qū)，達(dá)到提高學(xué)員運(yùn)營決策能力的目的。講師圍繞不同的培訓(xùn)主題進(jìn)行點(diǎn)評(píng)分析和講解相關(guān)的知識(shí)點(diǎn)，帶領(lǐng)學(xué)員反思成敗，解析得失，梳理管理思路，暴露學(xué)員自身誤區(qū)。

　　在實(shí)戰(zhàn)模擬演練中，參加者還可以學(xué)到企業(yè)內(nèi)現(xiàn)金流是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的;完善的流動(dòng)性計(jì)劃和審慎的投資計(jì)劃對(duì)企業(yè)的整體運(yùn)作是多么重要;以及研發(fā)、營銷和銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)這幾個(gè)部門之間唇齒相依的關(guān)系。一句話，面對(duì)沙盤，你將可以看到企業(yè)整體決策計(jì)劃是如何影響各部門的運(yùn)作的。

企業(yè)全面運(yùn)營管理沙盤課程三環(huán)模型

第一篇章    沙盤導(dǎo)入推演

課程導(dǎo)入：了解沙盤歷史以及全面管理沙盤的課程形式、授課的特點(diǎn)和所面臨的行業(yè)趨勢(shì)和未來的競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)，沙盤視頻的導(dǎo)入。

公司組建：模擬建立一個(gè)新公司的管理組織架構(gòu)團(tuán)隊(duì)，分工扮演總經(jīng)理、營銷總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)等角色，完成組織架構(gòu)和崗位職責(zé)的設(shè)定，體驗(yàn)虛擬的企業(yè)和虛擬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

沙盤演示規(guī)則講解：沙盤中各個(gè)模塊的一一講解與演示生產(chǎn)/財(cái)務(wù)/采購/營銷/采購各個(gè)規(guī)則細(xì)解，沙盤教具的演示。學(xué)員進(jìn)行初始年運(yùn)營的推演數(shù)據(jù)分析,完成沙盤盤面初始化設(shè)置。

第二篇章    管理人員的財(cái)務(wù)管理

一、設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)

1． 財(cái)務(wù)管理的三種技能：

（1）設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)（2）使用財(cái)務(wù)信息（3）提供財(cái)務(wù)控制

2．企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)：獲得利潤

3．財(cái)務(wù)管理的核心任務(wù)：利潤管理

4．某期現(xiàn)金流=某期現(xiàn)金收入—某期現(xiàn)金支出，現(xiàn)金流衡量的是現(xiàn)金余額的變化。

5．某期利潤=某期銷售額—與某期銷售額對(duì)應(yīng)的相關(guān)成本，利潤衡量的是財(cái)富的變化。

6．企業(yè)生存的兩個(gè)條件：

（1）必須創(chuàng)造利潤（2）必須產(chǎn)生現(xiàn)金流

7．股東為資產(chǎn)提供資金，銷售額為費(fèi)用提供資金。

8．企業(yè)融資的兩個(gè)途徑：

（1）股權(quán)融資：

（2）對(duì)外借款：可以提高股東投資回報(bào)率，但借款成本會(huì)增加，借款越多對(duì)銷售額變化越敏感。

9．企業(yè)成立之初要解決的兩個(gè)問題：

（1）需要哪些資產(chǎn)保證正常運(yùn)營

（2）如何為資產(chǎn)融資

10．有效的財(cái)務(wù)管理涉及管理企業(yè)獲利過程的三個(gè)階段：

（1）用融得的資金購買資產(chǎn)（2）資產(chǎn)創(chuàng)造銷售額（3）銷售額轉(zhuǎn)化為利潤

二、從財(cái)務(wù)角度看企業(yè)經(jīng)營

11．股東投資企業(yè)獲益的兩個(gè)方面：

（1）獲得紅利（2）股價(jià)上漲

12．股東與企業(yè)管理人員：

（1）股東關(guān)注：每股收益（EPS）=利潤 / 發(fā)行的股票數(shù)量

（2）管理者關(guān)注：凈資產(chǎn)收益率（ROE）=（利潤 / 凈資產(chǎn)）×100%，衡量利潤績效。

13．總資產(chǎn)收益率（ROCE）=（利潤 / 總資產(chǎn)）×100%，衡量資產(chǎn)利用效率。

14．企業(yè)獲利的三個(gè)階段，對(duì)現(xiàn)金和利潤的影響及績效的衡量

15．企業(yè)關(guān)鍵的四個(gè)指標(biāo)：

（1）凈資產(chǎn)收益率（ROE）=（利潤 / 凈資產(chǎn)）×100%

（2）融資杠桿系數(shù)=（負(fù)債 / 總資產(chǎn)）×100%

是衡量企業(yè)通過借款方式獲得的長期資本占公司整體長期資金金的比例，50%﹤稱為高杠桿系系數(shù)，50%﹥稱為低杠桿系數(shù)，﹦50%稱為中杠桿系數(shù)。

（3）資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=（銷售額 / 總資產(chǎn)）×100%

衡量企業(yè)將資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為銷售額的能力，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的兩個(gè)途徑，一是在現(xiàn)有資產(chǎn)的基礎(chǔ)上增加銷售額，二是用較少的資產(chǎn)來維持當(dāng)前的銷售額。（盡快收回應(yīng)收賬款，資產(chǎn)的數(shù)量就會(huì)下降）

（4）利潤率=（利潤 / 銷售額）×100%

衡量企業(yè)將銷售額轉(zhuǎn)化為利潤的能力，提高利潤率的主要途徑是控制成本，與削減成本有明顯的不同。

16．投資者關(guān)心的三個(gè)問題與財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)系：

（1）在企業(yè)的投資是多少，了解企業(yè)的價(jià)值（資產(chǎn)負(fù)債表）

（2）投資的回報(bào)是多少，了解企業(yè)的盈利狀況（損益表）

（3）現(xiàn)金狀況如何，了解現(xiàn)金流狀況（現(xiàn)金流量表）

三、財(cái)務(wù)報(bào)表

（一）資產(chǎn)負(fù)債表：是公司的財(cái)富報(bào)表，通過列支公司所擁有的資產(chǎn)和負(fù)債來表明公司財(cái)富，反映的是一個(gè)時(shí)點(diǎn)的數(shù)字。

17．企業(yè)所擁有的兩類資產(chǎn)：

（1）固定資產(chǎn)：企業(yè)購買以保留其現(xiàn)有形式超過一年的資產(chǎn)

（2）流動(dòng)資產(chǎn)：企業(yè)購買以保留其現(xiàn)有形式不超過一年的資產(chǎn)，常見的三種形態(tài)

n 存貨

n 應(yīng)收賬款

n 現(xiàn)金

18．企業(yè)的二類負(fù)債：

（1）流動(dòng)負(fù)債：一年內(nèi)到期的負(fù)債，如應(yīng)付賬款、短期借款、應(yīng)交稅金等。

（2）長期負(fù)債：超過一年應(yīng)付的負(fù)債

19．凈資產(chǎn)=總資產(chǎn)—負(fù)債

20．權(quán)東權(quán)益=凈資產(chǎn)=資本金+留存收益

21．資產(chǎn)、負(fù)債、凈資產(chǎn)的含義：

（1）資產(chǎn)表明我們所擁有的（2）負(fù)債表明我們所欠的（3）凈資產(chǎn)是前二者的差額，表明我們的投資價(jià)值。

（二）損益表：表明公司的財(cái)富是在增加還是在減少。

22．企業(yè)的兩大類成本：

（1）銷售成本：是指在某個(gè)時(shí)間為提供某種產(chǎn)品和服務(wù)所發(fā)生的成本，與銷售有關(guān)。

將成本從發(fā)生時(shí)間移到與產(chǎn)生銷售額相關(guān)的時(shí)間，有四種調(diào)整方法：

n 預(yù)付賬款，其中有部分與當(dāng)期銷售有關(guān)

n 預(yù)提費(fèi)用，有些費(fèi)用雖未發(fā)生但與當(dāng)期銷售有關(guān)

n 折舊，在其使用年限中分?jǐn)偅种本€折舊、余額遞減折舊、小時(shí)折舊

n 壞賬準(zhǔn)備，未來可能無法收到的應(yīng)收賬款

（2）營運(yùn)費(fèi)用：指日常營運(yùn)成本，如銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等。

23．利潤的種類：

（1）毛利潤=銷售收入—銷售成本，是扣減日常管理費(fèi)用前產(chǎn)生的利潤

（2）主營業(yè)務(wù)利潤=主營業(yè)務(wù)收入—主營業(yè)務(wù)成本—主營業(yè)務(wù)稅金及附加

（3）營業(yè)利潤=主營業(yè)務(wù)利潤+其他業(yè)務(wù)利潤—營業(yè)費(fèi)用—管理費(fèi)用—財(cái)務(wù)費(fèi)用，是企業(yè)支付完所有管理費(fèi)用后的利潤，也稱“交易利潤”、“息稅前利潤”、“息稅前收入”。

（4）利潤總額=營業(yè)利潤+投資收益+補(bǔ)貼收入+營業(yè)外收入—營業(yè)外支出

（5）凈利潤=利潤總額—所得稅

24．營業(yè)利潤的分配

（1）貸款的提供者，產(chǎn)生應(yīng)付利息，支付了應(yīng)付利息但未付股利前的利潤稱為稅前利潤

（2）政府，產(chǎn)生所得稅，支付所得稅后的利潤稱為稅后利潤，也稱凈利潤，對(duì)凈利潤的處理，有提取利潤和再投資兩種處理方式，前者稱紅利，后者稱留存利潤。

（3）股東，產(chǎn)生應(yīng)付股利，支付股利后剩余利潤稱為留存利潤。

（三）現(xiàn)金流量表：通過現(xiàn)金收支，表明現(xiàn)金余額發(fā)生的變化。

25．現(xiàn)金流量表回答的三個(gè)問題

（1）某個(gè)期間的現(xiàn)金活動(dòng)，需收到現(xiàn)金數(shù)量、支出現(xiàn)金數(shù)量、凈現(xiàn)金流三個(gè)數(shù)值

（2）期初現(xiàn)金余額

（3）期末現(xiàn)金余額

（四）操縱財(cái)務(wù)報(bào)表

26．資產(chǎn)負(fù)債表

（1）高估現(xiàn)有資產(chǎn)（2）制造虛假資產(chǎn)（3）低估已知債務(wù)（4）遺漏已知債務(wù)

27．損益表

（1）夸大銷售額（2）低報(bào)成本（如減少折舊）

（五）財(cái)務(wù)報(bào)表間的關(guān)聯(lián)

28．財(cái)務(wù)報(bào)表間相互關(guān)聯(lián)

（1）融資杠桿系數(shù)，通過研究資產(chǎn)負(fù)債表可以明確資金來源

（2）資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，把資產(chǎn)負(fù)債表和損益表聯(lián)系起來理解資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為銷售的效率

（3）利潤率，是通過對(duì)損益表的研究來理解銷售額轉(zhuǎn)化為利潤的效率

（4）現(xiàn)金流量表，需要定期審查，以保證企業(yè)有足夠現(xiàn)金來支付到期債務(wù)。

29．財(cái)務(wù)報(bào)表的應(yīng)用

（1）資產(chǎn)負(fù)債表：資金如何投入并轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)； 如何獲得資金的。在不影響銷量的前提下，將資產(chǎn)降到最低；融資杠桿系數(shù)保持合理水平，不讓企業(yè)承擔(dān)過多風(fēng)險(xiǎn)。

（2）損益表：提供了企業(yè)產(chǎn)生的銷售額，提供了企業(yè)發(fā)生的成本。

（3）現(xiàn)金流量表：表明企業(yè)有多少可以支付到期費(fèi)用的現(xiàn)金。

30．需要注意的危險(xiǎn)信號(hào)

（1）利息保障倍數(shù)=營業(yè)利潤 / 應(yīng)付利息，系數(shù)越高，風(fēng)險(xiǎn)越小。

（2）銷售增長率，系數(shù)越小會(huì)導(dǎo)致投資者利潤惡化。

（3）資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下降通常是現(xiàn)金流有問題的先兆，研究固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)占銷售額的變化，其任何一個(gè)增長都表明資產(chǎn)的生產(chǎn)率在下降，如果將現(xiàn)金投在不必要的資產(chǎn)上，可能影響公司將來產(chǎn)生現(xiàn)金的能力。

（4）銷售利潤率，下降通常表明成本管理有問題。銷售毛利率下降，通常表明競(jìng)爭(zhēng)更激烈或產(chǎn)品組合有問題；運(yùn)營成本占銷售額的比率增長表明成本控制有問題；

四、公司的財(cái)務(wù)規(guī)劃

31．預(yù)算與預(yù)測(cè)

（1）預(yù)算是公司未來經(jīng)營的規(guī)劃，以幫助公司達(dá)到預(yù)先設(shè)定的商業(yè)目標(biāo)。

（2）預(yù)測(cè)基于最新獲得的信息，提供一個(gè)對(duì)未來經(jīng)營情況的估算。

32．正確看待預(yù)算

（1）預(yù)算的存在是為了簡化事物而不是為了增加工作的難度

（2）預(yù)算是一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃，并非是一組數(shù)據(jù)

（3）預(yù)算因與實(shí)際結(jié)果有比較找出存在差異的原因才有意義

33．預(yù)算制定的步驟；

（1）首要問題，找出主要預(yù)算因素——什么約束企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展

（2）其次，回答在現(xiàn)有約束條件下，可以有怎樣的銷售預(yù)期

就現(xiàn)有的客戶基礎(chǔ)、生產(chǎn)能力、現(xiàn)金狀況、熟練員工的數(shù)量而言可以有怎樣的預(yù)期。

（3）根據(jù)預(yù)期的銷售額會(huì)有怎樣的成本預(yù)期

（4）根據(jù)預(yù)期的銷售額和成本，會(huì)有怎樣的利潤預(yù)期

（5）需要多少流動(dòng)資產(chǎn)來支持預(yù)期的銷售額

（6）需要多少固定資產(chǎn)來支持預(yù)期的銷售額

（7）需要多少資金來支持資產(chǎn)規(guī)劃

34．預(yù)算過程的六要素

銷售額、成本、利潤、流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、資金

五、成本控制

35．要控制成本，必須有成本預(yù)期。

36．成本的分類

（1）固定成本：指不直接受銷量影響的成本

（2）變動(dòng)成本：隨銷量發(fā)生變化的成本

37．不同成本結(jié)構(gòu)的企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)

（1）以變動(dòng)成本為主的企業(yè)

優(yōu)勢(shì)：較低的銷售額就可產(chǎn)生利潤

劣勢(shì)：要想取得高的利潤增長需要很高的銷售增長率

（2）以固定成本為主的企業(yè)

優(yōu)勢(shì)：很小的銷售增長率就會(huì)產(chǎn)生很高的利潤增長率

劣勢(shì)：需要很高的銷量才可以產(chǎn)生利潤

六、銷售管理

38．量本利（CVP）分析法三階段

期間利潤=期間銷售額—產(chǎn)生期間銷售額所發(fā)生的成本

（1）確定必要收益=固定成本+預(yù)期利潤

（2）確定邊際貢獻(xiàn)=邊際銷售收入—產(chǎn)生該銷售所發(fā)生的成本，邊際貢獻(xiàn)的含義是針對(duì)“固定成本與利潤所作貢獻(xiàn)”，常見是指1美元銷售所產(chǎn)生的貢獻(xiàn)。

（3）確定銷售額=必要收益/邊際貢獻(xiàn)

39．企業(yè)為何最終未能實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)

（1）固定成本過高：銷售額不能分?jǐn)?/span>

（2）固定成本過低：不能提供有效客戶服務(wù)

（3）產(chǎn)品售價(jià)過高：導(dǎo)致銷量下降

（4）產(chǎn)品售價(jià)過低：邊際貢獻(xiàn)減少，整體利潤下降

（5）利潤目標(biāo)過高：員工失去工作動(dòng)力

（6）利潤目標(biāo)過低：無法達(dá)到投資者投資期望

七、利潤管理

40．三類預(yù)算報(bào)告數(shù)值：實(shí)際結(jié)果、預(yù)算結(jié)果、差異，研究實(shí)際經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算之間的差異，應(yīng)集中注意力在具體的貨幣金額差異上，而不是百分比數(shù)值的差異。

（1）F代表有益差異

（2）A代表負(fù)面差異

41．預(yù)算報(bào)告差異分析步驟

（1）銷售額分析（2）銷售成本分析（3）毛利分析（4）營銷費(fèi)用分析（5）管理費(fèi)用分析（6）營業(yè)利潤分析

八、現(xiàn)金流管理

42．現(xiàn)金管理

通常指凈流動(dòng)資產(chǎn)的管理，就是要把凈流動(dòng)資產(chǎn)下降到一個(gè)合理的水平。

凈流動(dòng)資產(chǎn)=流動(dòng)資產(chǎn)—流動(dòng)負(fù)債

（1）流動(dòng)資產(chǎn)：應(yīng)收賬款、存貨等

（2）流動(dòng)負(fù)債：應(yīng)付賬款

43．現(xiàn)金流管理的實(shí)質(zhì)是時(shí)間管理，即現(xiàn)金周期管理

現(xiàn)金周期=從獲得存貨轉(zhuǎn)化為銷售的時(shí)間+從完成銷售到收到賬款的時(shí)間—從收到供應(yīng)商貨物到支付應(yīng)付款的時(shí)間

44．理想的現(xiàn)金周期為負(fù)值

（1）不需要長期資金為流動(dòng)資產(chǎn)融資

（2）供應(yīng)商為企業(yè)固定資產(chǎn)融資

45．現(xiàn)金周期管理的三大類別

（1）存貨管理：減不存貨時(shí)間，提高存貨周轉(zhuǎn)率，參考四大因素

供應(yīng)商交貨期、銷售的不確定性、最小訂單量、最低展示要求

（2）應(yīng)收賬款管理：減少客戶付款時(shí)間，減少應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)

（3）應(yīng)付賬款管理：延長供應(yīng)商賬期，提高應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)

《全面運(yùn)營管理沙盤——財(cái)務(wù)篇》課程時(shí)間表-D1天

適合受訓(xùn)人數(shù)：20-50人

《全面運(yùn)營管理沙盤——財(cái)務(wù)篇》課程時(shí)間表-D2天

說明：模擬經(jīng)營場(chǎng)景具有不確定性，課程大綱僅作為框架參考，實(shí)際授課時(shí)間和內(nèi)容安排由培訓(xùn)師根據(jù)實(shí)際情況做出相應(yīng)調(diào)整。