| 主講老師： | 邊登峰 |  |
| 課時安排： | 1天/6小時 | |
| 學習費用： | 面議 | |
| 課程預約： | 隋老師  (微信同號) |
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| 課程簡介： | 項目管理是確保項目從啟動到完成各階段順利進行的關鍵過程。它涵蓋范圍、時間、成本、質量和風險的全面管理，通過明確的目標設定、合理的計劃安排、有效的資源調配和嚴格的監控執行，確保項目能夠按時、按質、按預算完成。項目管理不僅要求領導者具備全面的知識和技能，還需要團隊協作和溝通能力，以確保項目的成功實施和交付。 | |
| 內訓課程分類： | 綜合管理 | 人力資源 | 市場營銷 | 財務稅務 | 基層管理 | 中層管理 | 領導力 | 管理溝通 | 薪酬績效 | 企業文化 | 團隊管理 | 行政辦公 | 公司治理 | 股權激勵 | 生產管理 | 采購物流 | 項目管理 | 安全管理 | 質量管理 | 員工管理 | 班組管理 | 職業技能 | 互聯網+ | 新媒體 | TTT培訓 | 禮儀服務 | 商務談判 | 演講培訓 | 宏觀經濟 | 趨勢發展 | 金融資本 | 商業模式 | 戰略運營 | 法律風險 | 沙盤模擬 | 國企改革 | 鄉村振興 | 黨建培訓 | 保險培訓 | 銀行培訓 | 電信領域 | 房地產 | 國學智慧 | 心理學 | 情緒管理 | 時間管理 | 目標管理 | 客戶管理 | 店長培訓 | 新能源 | 數字化轉型 | 工業4.0 | 電力行業 | | |
| 更新時間： | 2024-06-03 13:35 |
□系統性：針對學員所要管理的重點項目類型（比如產品開發項目、研發項目、工藝改進項目、降成本項目、質量提高項目等），有策略、有重點地參考PMBOK框架，充分借鑒業界領先公司的優秀做法，而不是面面俱到介紹通用項目管理方法；
□互動性：課程采用啟發式教學法設計，結合具體研發項目的沙盤演練（項目風險和資源瓶頸突破沙盤演練），講師通過多種生動有趣的方法引導學員思考并反饋，創造學員間溝通討論機會；
□實用性：課程內容包括大量案例，通過案例研討等方式加深學員對所學內容的理解和實際轉化能力；
□講師具有十五年以上產品開發、項目管理、研發管理、產品管理等實踐、咨詢和培訓經驗，有在業界優秀企業的切身工作體會；
在從“中國制造”走向“中國創造”過程中，企業越來越多的業務是以項目、尤其是跨部門項目而非部門日常運作方式開展，從這個意義上講，經營業績很大程度上由項目管理水平決定。尤其在產品和技術研發領域，絕大部分工作都是以研發項目方式開展，但在實踐中研發項目管理推進過程中卻面臨很多問題，具體表現在：
1. 完全沒有引入項目管理方法，或者僅在執行層面開展項目運作，在全公司沒有系統引入項目管理方法；
2. 沒有針對產品和技術研發項目的特點制定項目管理制度，生搬硬套PMBOK；
3. 學了不少項目管理知識，但不知道如何應用到具體的研發項目中；
4. 關注研發項目時間進度、質量、成本等“硬技能”，但是對項目團隊組建、團隊管理、溝通協調、個人激勵等“軟技能”不重視；
5. 因不重視軟技能培養，項目經理不能有效管理團隊成員，不能激發成員提出創新性的解決方案，導致平庸的項目成果；
6. 沒有認清研發項目管理和流程的相互關系，以為推行流程比項目管理更重要，有了流程就自然會有項目結果，把管理重點放在流程而不是項目管理上；
7. 沒有經項目組成員共同認可的方法論來協調研發項目中各沖突要素：項目范圍（需求）、質量、成本、時間進度等
8. 項目經理既要做技術，又要做管理，結果兩者都沒有做好，或者顧此失彼；
9. 項目管理被認為是“輔助性的”、“打雜的”和“技術含量不高的”工作，無法吸引優秀員工加入項目經理行列；
本培訓課程緊扣項目的創新性特點，充分利用講師的工作和咨詢實踐經驗，結合沙盤演練，與學員共同分析本企業項目管理中存在的問題，結合不同業務流程的各個階段（比如產品開發和技術開發流程），著重培訓學員的管理實際操作能力：針對選定的項目，制定項目任務書、識別干系人、組建項目組、制定項目計劃、實施項目計劃，并同時進行質量控制、成本管理及風險管理等主要環節操作，對容易出現的誤區和問題做重點講解和研討。
o 掌握產品和技術研發項目的端到端整體運作過程；
o 理解研發項目、研發項目管理的特點、研發項目管理的過程組和知識域；
o 掌握研發項目組織和職能組織的特點和相互關系，矩陣組織的本質和運作要點；
o 掌握如何設定研發項目的共同目標、溝通協調、激勵成員的主要方法；
o 掌握研發項目團隊人力資源規劃、團隊組建和團隊建設方法，如何打造高績效創新型項目團隊；
o 掌握研發項目啟動階段工作內容，為項目后續開展打下堅實基礎；
o 掌握制定研發項目計劃的方法，理解計劃的分層思想及相關工具；
o 掌握研發項目實施和控制過程的結構化方法和工具；
o 掌握有效的研發項目估計方法與技術（含敏捷規劃與估計）
o 掌握研發項目風險管理方法，如何有效地進行風險識別、風險評估、風險響應計劃制定及風險監控；
o 掌握如何通過研發項目收尾階段工作總結經驗教訓；
具體內容可以根據客戶需求做調整，共3天的課程
一、 研發項目管理相關概念
o 什么是項目和和項目管理
o 什么是研發項目和研發項目管理
o 研發項目的本質特征：一次性/創新
o 如何管好項目中的創新？
o 研討：研發項目類型和項目層級結構
二、 項目管理架構：過程模型、組織模型和知識域
o PMBOK簡介
o 研發項目管理框架（RDPM）簡介
o 項目生命周期模型
o IPD集成產品開發模式核心理念
o 專題：研發類項目評審子流程
l 研發項目中的評審點
l 各評審點的評審要素
o 過程組和項目階段的關系
o 項目的組織模型
l 項目式組織結構
l 職能式組織結構
l 矩陣式組織結構
l 矩陣組織模式下的一般項目組織模型
o 案例：某公司項目組織模型
o 研討：研發項目生命周期模型和組織模型
三、 項目的溝通和團隊管理
o 為什么研發項目管理中要先“人”后“事”
o 項目團隊管理的核心：激勵創新！
o 項目經理的職業要求
o 項目經理在團隊管理中的作用
o 項目經理的溝通技能
o 如何制定溝通計劃
o 和所有項目干系人都要保持溝通
o 有效項目會議的關鍵點：會前、會中和會后
o 如何進行跨部門橫向溝通
o 研發項目團隊發展的一般規律
o 創新管理及創新工具SCAMPER
o 如何正確對待項目中的沖突
o 沖突解決的GROW方法
四、 項目管理過程
項目啟動過程
o 項目申請和立項
o 組建項目組，明確職責
l 項目經理
l 項目的核心組和外圍組
l 項目發起人
l 職能部門的職責
o 識別項目利益干系人
o 分析項目內外部需求，形成項目任務書
o 對項目需求進行排序和確認
o 制定有挑戰性，符合SMART原則的項目目標
o 項目啟動會
o 項目啟動階段的關鍵點和常見問題
o 項目啟動階段總結
項目計劃過程
o 為什么要制定計劃
o 制定項目計劃的過程
o 進度計劃制定的過程
o STEP1：活動定義
l 工作分解結構（WBS）
l 工作分解的原則
l 工作分解的方法：自上而下法，頭腦風暴法
l 工作分解的方式：交付結果，職能，產品組成部分，項目實施順序……
l 將WBS和OBS對應，設置責任矩陣
o STEP2：活動排序
l 活動之間的四種依賴關系
l 活動排序的方法
l 活動排序的技巧
l 活動排序的工具：前導圖
o STEP3：活動的資源、工期和成本估算
l 項目資源類型
l 資源估算的考慮要素
l 資源估算的專家判斷法
l 工期估算的三點估算法
l 工期估算的專家判斷法
l 為什么工期估算要以“誰來做”和“如何做”為基礎
l 項目費用的構成
l 成本估算信息來源
l 成本估算的若干方法
l 成本估算案例
o STEP4：制定項目進度計劃
l 為什么進度計劃極其重要？
l 進度計劃工具：關鍵路徑法
l 進度計劃工具：甘特圖
l 關鍵路徑法案例
l 甘特圖案例
o STEP5：制定項目計劃
l 融入風險計劃
l 融入溝通計劃
l 融入其他計劃……
l 形成項目整體計劃
o 項目經理管理重點：價值、關鍵路徑
o 對高度不確定性任務的估算
o 計劃階段的關鍵點和常見問題
o Kick-off Meeting 必須對項目計劃達成共識！
o 計劃階段的輸出：WBS、網絡圖/甘特圖、進度計劃、風險計劃、溝通計劃……
項目的實施與控制（包含資源瓶頸突破沙盤推演）
o 為什么要進行控制？
o 舉例：實施和控制過程中的常見問題
o 項目控制的要點
o 計劃的分層實施與分層控制
o 項目監控的方法和工具
l 項目進展評審
l 建立項目基線
l 召集會議
l 跟蹤行動計劃
l 定期反饋及報告：
u 進展報告(甘特圖、里程碑趨勢圖)
u 狀態報告
u 階段結束/月度評估報告
o 實施監控過程中發現進度滯后如何辦？
o 案例(QA質量定期報告)：反映項目過程質量與工作產品質量
o 若干質量問題分析工具
o 項目的變更管理
l 變更的源頭
l 典型的變更管理過程
l 變更管理的注意事項
o 項目實施和監控階段的關鍵點和常見問題分析
o 實施控制階段的主要輸出：項目會議紀要，項目狀態報告，項目變更管理表
研發項目收尾過程
o 項目的評估與驗收
o 經驗教訓總結
o 文件歸檔
o 項目收尾階段的關鍵點和常見問題
o 案例分析：項目總結報告
o 課程總結
五、 專題：研發項目風險管理（包含風險管理沙盤推演）
o 風險管理的范圍
o 風險管理過程
o 估計風險發生概率和影響程度
o 制定風險對策
o 對風險進行管理
六、 專題：客戶實際項目問題研討
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