課程背景：
在當今易變、復雜、模糊的市場與經濟環境下，組織發展和變革將趨向成為常態，這種“新常態”對人力資源管理提出了新的要求，人力資源管理者如何促進并引領組織發展和變革，通過激發組織智慧實現組織變革與轉型的模式，已經成為企業發展與組織變革領域最重要的方法。

課程收益：
-學習和掌握組織診斷和設計的工具，方法
-學習組織能力和人才建設的工具，方法
-掌握在組織變革過程中的程序、方式和工具
-認識組織變革過程中的挑戰、阻力以及如何克服

課程對象：公司老板、各部門負責人、人力及組織發展相關人員

課程大綱
互動：什么是企業之間的*競爭？
第一講：組織發展和組織變革解析
1. 組織發展和組織變革的定義、共通性和差異性
2. 企業為什么要發展和變革
1）什么時候需要啟動變革
2）哪些人參與變革
3. 管理者如何診斷并讀懂企業戰略引領變革
4. 領導者和人力資源管理者在變革過程中的定位和角色
案例分享：國內各企業的變革概況

第二講：組織診斷及組織效能設計
一、組織診斷：模型及實踐
1. 組織診斷的必要性
1）確定組織目標和組織預期
2）了解組織設置和組織架構現狀
3）分析組織設置和權責系統問題
4）梳理協同溝通機制和組織文化因素
2. 組織診斷工具
工具分享：六個盒子與7S模型
3. 不同組織診斷模型的適用情境
二、組織效能：打造組織效能儀表盤
1. 第一步：站在老板的角度理解效能的本質
2. 第二步：建立直擊經營本質的組織效能指標體系
3. 第三步：運用核心抓手，提升組織效能

第三講：組織架構設計
一、組織設計的基本類型
二、以任務為中心的組織設計
1. 與直線層級相關的問題
1）權力與權威
2）權威與組織
3）信息的不對稱
管控與賦能
2. 與職能部門相關的問題
1）部門任務和公司目標
2）專業能力和高管職責
3）職能工作與管理權威的消耗
案例分享：某企業的以任務為中心的組織架構
三、以結果為中心的組織設計
案例分享：斯隆的貢獻
1. 區域事業部制
1）縱向結構設計
2）橫向責任劃分
3）產品事業部制
4）外在多樣性與發展路徑
5）內在統一性與管理協調
四、以關系為中心的組織設計
1. 狹義的平臺與生態
1）平臺與生態的概念
2）平臺企業的三種戰略選擇
3）從“中間組織”到“中間市場”
2. 泛化的平臺與生態
1）已經發生的現實
2）超越組織管理的選擇
案例分享：某企業的以關系為中心的組織架構

第四講：組織運行設計
一、組織運行常見的嚴重問題
1. 組織割據
2. 組織虛設
3. 功能錯位
4. 隱性瀆職
二、組織內部溝通機制構建
1. 橫向溝通機制
1）高層管理者之間
2）各個職能部門以及中級管理者之間
3）一般員工之間
2. 向上溝通機制
1）逐級傳達
2）越級反映
3. 向下溝通機制
1）對崗位職責的描述
2）對工作做出的指示
3）員工必須遵守的政策法規、程序以及規章制度
4）對員工的獎懲決策
5）對員工績效的反饋
三、組織沖突
1. 組織沖突的類型
1）溝通差異
2）結構差異
3）個人差異
2. 沖突的根源
1）溝通差異
2）結構差異
3）個人差異
3. 解決沖突的方法
1）競爭或支配
2）回避
3）迎合或讓步
4）妥協
5）整合或協作
小組討論：某企業的組織設計分析

第五講：管理者引領組織發展和變革的地圖
一、什么是有計劃的變革
1. 有變革目標
2. 有變革計劃制定人
3. 又變革推行負責人
二、變革過程的五個階段（CCL）
1. 發現階段
2. 決策階段
3. 計劃階段
4. 執行階段
5. 辨識階段
三、評估變革的三個要素
1. 看見
2. 行動
3. 完成
四、識別并應對不同的變革風格
1. 傳統型
2. 務實型
3. 創新型
五、變革各階段的領導力支持：否認、抵觸、探索、承諾
六、推行組織變革的勒溫經典3步模型
1. 解凍：激發變革的內在動力
2. 改變：時間和溝通是關鍵因素
3. 再凍結：固化新的態度與行為
七、變革領導力工具：約翰卡特之變革領導力模型
1. 動員變革的必要性
2. 設計變革
3. 執行變革
4. 堅定變革路線
小組練習：利用變革領導力模型分析案例

第六講：組織發展和變革涉及的相關管理體系的建立和更新
1. 組織文化的文化的類型和作用是
2. 企業文化對員工和組織的積極與消極影響
3. 創造與維系組織文化傳遞給員工的形式
4. 組織變革后需要建立和更新相關管理體系
5. 如何建立和更新相關的管理體系？關鍵因素有哪些？