課程背景

人力資源管理包括一切對組織中的員工構成直接影響的管理決策及其實踐活動。人是企業最寶貴的資源，將決定著其它資源作用的發揮。企業內的全體人員都是人力資源，而不僅限于某些人才，人力資源本身是可以被不斷的開發的。管理者普遍認識到，員工的行為表現是組織是否能夠達到自己目標的關鍵，因此，人力資源管理對組織的成敗至關重要。

現代企業管理更注重以人為本的人性化管理模式，企業管理的重點也日趨體現在對人的管理策略上。面臨VUCA的時代環境變化，人力資源管理的重點從應對過去到面向未來管理。

作為現代企業的人力資源管理者，應以戰略高度構建高效實用的人力資源管理體系。從而應對組織的戰略和架構，實施精準的人才選拔，建立科學的考核體系，創新高效的人才發展，運行積極的激勵制度，倡導和諧的員工關系，以最大限度的激發人才潛能，創建優秀團隊，從而推動組織變革和創新，最終實現組織的持續發展。

在本課程中，老師將20多年的管理和HR從業經驗通過簡潔的課堂教學、實用的管理理念、有效的管理工具，幫助每一位管理者掌握人力資源管理的策略、方法和流程。

課程收益：

培訓中講師提供概念簡潔、流程清晰、方法有效、工具實用。通過本次培訓，參訓者將能夠有效地管理人力資源的不同單元，推進企業的人力資源管理水平。

● 了解人力資源規劃的流程和技術方法

● 了解職位分析的編制流程和常用分析方法

● 掌握招聘和面試的流程和方法，提高面試技術水平

● 掌握績效管理的流程、方法和解決方案

● 了解職位評價方法和評價結果的運用

● 掌握企業薪酬福利體系的構建和方法

● 了解勞動關系的相關法律法規，構建和諧的員工關系

課程結構：

在探討人力資源職能戰略的基礎上，重點研討人力資源規劃、招聘甄選、培訓發展、績效管理、員工激勵和員工關系六大模塊。

課程時間：12天，每天6小時

課程對象：高層管理者、中層管理者、人力資源從業者

課程方式：現場講授、案例分享、角色扮演、團隊共創、影片學習等

課程大綱

第一模塊：人力資源職能戰略和規劃（2天）

一、人力資源職能戰略

1. 應對VUCA時代的人力資源挑戰

2. 一個定位：人力資源管管理角色

1）先進人力資源管理角色定位

2）誰來達成人力資源管理角色

案例分享：諾華中國讓HR成為企業決策的合作伙

3. 三層分析：人力資源戰略制定方法

1）人力資本價值主張分析

2）職能建設形成公司戰略與人力資源管理的橋梁

3）評估人力資源業務能力以確定工作重點

案例分析：某公司的人力資源戰略

4. 三支柱：COE、HRBP、SSC

1）HR從支持到戰略的轉變

2）HR從支持到落地的轉變

二、人力資源發展規劃

1. 人力資源規劃含義和意義

2. 人力資源規劃的內容

1）配備計劃

2）使用計劃

3）退休解聘計劃

4）補充計劃

5）培訓開發計劃

6）職業生涯計劃

7）績效與薪酬福利計劃

8）勞動關系計劃

9）人力預算計劃

3. 人力資源規劃流程

4. 人力資源供求預測

5. 人力資源費用的預算和審核

案例分析：某投資開發公司的人力資源發展規劃

三、組織架構設計

1. 組織架構類型

2. 影響組織架構設計的主要因素

3. 組織架構設計的原則

4. 組織架構設計的落地標準

四、職位分析與設計

1. 職位分析概念及其目的

2. 職位分析的組織流程圖

五、常用職位分析方法

1. 定性方法

2. 定量方法

六、如何撰寫職位說明書

1. 如何正確撰寫職位描述

2. 可正確撰寫任職資格描述

3. 工作再設計

模板：職位說明書

七、崗位序列設計

1. 晉升體系

2. 晉升制度

八、職業階梯設計

案例分析：某互聯網公司的崗位序列

案例分析：某綠色能源公司的職業階梯

第二模塊：員工招聘與配置（2天）

一、招聘標準的發展趨勢

1. 從單一標準向符合標準

2. 從崗位基本需求向崗位勝任力需求

3. 從直覺標準向科學標準

二、人力資源的招聘配置的理論基礎

1. 人與崗位的匹配（專業知識，能力，動機的匹配）

2. 人與組織的匹配（個人的價值觀與企業文化匹配）

3. 人與團隊的匹配（專業，能力，個性，年齡，性別的匹配）

三、勝任素質模型為招聘提供科學依據

1. 對素質的理解及其發展

2. 素質的冰山模型

3. 從戰略高度構建企業高素質特征的模型（微軟，聯想的素質觀）

4. 建立企業的素質模型

1）卡片發構建能力模型

5. 構建職位的素質模型（模型概念及建立流程）

6. 素質模型的應用

四、招聘流程分析（招聘流程圖）

1. 制定招聘計劃

2. 招聘需求分析

3. 外部內部候選人的來源和決策

4. 選擇招聘方法和途徑

5. 候選人招募活動

6. 人員甄選

7. 錄用

8. 試用期考核與培訓

管理工具：各種招聘表單

五、結構化面試

1. 面試的組織準備

2. 面試委員會分工

3. 面試考官培訓

4. 結構化面試的組織設計

1）面試前準備

2）面試中執行

3）面試后評估

5. 面試結果的評價

6. 走出面試的誤區

角色扮演：慧眼識人

六、評價中心

1. 對評價中心的認知

2. 評價中心的設計與實施流程

3. 評價中心的主要評價方法

4. 無領導小組討論的實施與設計

七、心理測驗

1. 職業性項測驗

2. 能力測驗

3. 人格測驗：自陳式量表，投射技術

八、雇主品牌在面試中的應用

1. 雇主品牌的關鍵特征

2. 雇主品牌和招聘的關系

3. 雇主品牌在招聘環節落地

第三模塊：培訓與發展（2天）

一、人才梯隊建設

1. 人才定義

2. 能力標準

3. 人才測評

4. 人才盤點

1）能力/潛力

2）業績

3）人才九宮格及其應用

4）繼任計劃及其深度

5. 人才發展策略

案例分析：某投資開發公司人才盤點

二、培訓與開發的定義

三、培訓與開發體系模型

1. 現代企業培訓與開發體系

1）兩大核心

2）三個層面

3）四大環節

四、培訓與開發體系的構建

1. 培訓需求分析

1）戰略與環境分析

2）人員與績效分析

3）工作與任務分析

2. 以崗位序列為基礎的培訓體系建設

3. 以行為為導向的培訓課程設計

4. 培訓組織與實施

1）培訓與教材的開發管理

2）培訓師開發與管理

3）培訓管理工作職責層次

5. 確保培訓成果轉化

1）70-20-10原則

2）影響培訓成果轉化的工作環境

3）如何提高培訓轉移效果

五、培訓效果評估

1. 培訓效果的評估流程

2. 培訓評估的內容

3. 培訓評估的柯氏四級法

1）反應

2）學習

3）行為

4）結果

案例分析：諾和諾德培訓評估分析

六、培訓開發技術和方法

1. 直接傳授培訓方法（適宜知識類培訓）

1）講授法

2）專題講座

3）研討法

2. 實踐性培訓方法（適宜掌握技能為目的的培訓）

1）工作指導法

2）工作輪崗法

3）特別任務法

3. 參與性培訓（以綜合能力的提高和開發，強調受訓者親自參與）

1）自學

2）頭腦風暴法

3）模擬訓練法

4）敏感性訓練法

案例分享：BJMTR人才發展方案

第四模塊：績效管理（2天）

一、績效管理體系模型

1. 什么是績效與績效管理？

2. 企業績效管理的誤區

3. 績效管理345體系模型

1）三大目的

2）四大環節

3）五個關鍵決策

4. 如何把你的績效管理做到完美？

二、績效管理的工具選擇

1. 目標管理

2. KPI關鍵績效指標

1）KPI指標庫構建

2）梳理流程

3）梳理崗位職責

4）鏈接公司目標

5）QQTC

6）KPI入庫方法

課堂練習：不同部門的KPI指標設定

3. BSC平衡計分卡

4. OKR目標關鍵結果法

三、績效管理體系的建設

1. 績效理念

1）戰略承接和系統整合

2）閉環管理和全面溝通

3）全面評價和開發潛能

4）全員參與和實現雙贏

2. 績效內容

1）組織績效

2）個人績效

3. 績效機制

1）評價什么：評價指標體系構建

2）誰來評價：評價主體的確認

3）評價方法：定性與定量

4）評價周期：如何確認考核期？

5）評價結果運用

4. 績效流程

案例分析：某投資開發公司的績效體系建立

四、績效管理周期

1. 績效計劃

1）目標設定：績效目標和行為目標

2）目標設定的方法

3）績效計劃溝通

課堂練習

2. 績效執行

1）績效輔導

2）績效反饋

3. 績效考核

1）考核方法

2）考核標準

3）考核誤區

4. 績效面談

1）績效診斷

2）挑戰性的績效面談

3）績效改進計劃

影片學習：任何事都是可以談的

影片學習：績效面談

角色扮演：實際案例

管理工具：績效管理表

五、績效考核與薪酬激勵的關系

案例分析：某互聯網公司的績效應用

六、績效申訴

第五模塊：薪酬管理（2天）

一、激勵的理論

1. XY理論

2. 馬斯洛需求理論

3. 赫茲伯格雙贏素理論

案例分析：不知所措的總經理

二、全面薪酬體系

1. 全面薪酬概念及其構成

2. 人力資源管理者在薪酬領域中的新角色

三、薪酬管理的目的

1. 保證薪酬競爭性

2. 回報和激勵員工

3. 促進公司與員工利益共同體關系的形成

4. 控制人工成本，保證企業產品的競爭力，

四、薪酬管理的基本原則

1. 對外具有競爭力

2. 對內具有公正性

3. 對員工具有激勵性

1）應用案例解析

4. 薪酬控制原則

五、薪酬方案的目標

六、薪酬體系的構成

七、以工作為導向的企業薪酬體系的設計

1. 薪酬設計的兩大基本方向

2. 以工作為導向的企業薪酬體系的設計及其薪酬支付理念

3. 為職位付薪

1）職位評價（定義，工具，案例分析）關于點值評估體系的討論

2）職位評估的建議

3）基本工資設計（指數回歸、中點增加率，薪酬調查）

案例分析：某電信互聯網公司的職位價值評估

4. 為能力付薪

1）能力模型在薪酬設計中的應用

2）薪酬結構設計（幅度重疊、幅度分區、薪酬增長矩陣）

3）關于寬幅薪酬結構的介紹

5. 為績效付薪

案例練習

1）銷售人員的獎金分配方法

八、制定薪酬方案的考慮因素

案例分析：某互聯網公司的薪酬設計

第六模塊：勞動關系管理（2天）

第一講：勞動關系的形成與確認

一、實現企業和員工的共贏

1. 勞動關系的含義

2. 企業勞動關系

3. 勞動者的權力和義務

4. 員工關系包含哪些工作？

案例分享：處理員工的投訴和沖突

二、勞動關系及其影響因素

1. 影響勞動關系的外部因素

2. 影響勞動關系的內部因素

三、勞動關系的形成和確認

1. 主體具有對立性

2. 主體具有統一性

3. 客體具有對立性

4. 客體具有統一性

第二講：勞動用工風險的識別與分析

一、勞動用工的風險

1. 什么是勞動用工風險

2. 為什么會有勞動用工風險

3. 勞動用工風險管理的意義和作用

二、勞動用工風險的識別

1. 勞動用工風險的分類

2. 勞動用工風險的發展歷史

3. 勞動用工風險的制約因素

互動討論：勞動用工風險制約因素變化

三、勞動用工風險的分析

1. 勞動用工風險的原因

2. 勞動用工風險管理的原則

3. 勞動用工風險管理的方法路徑

案例分析：招聘中的就業歧視

第三講：勞動用工中的主要風險

一、勞動用工相關法律

1. 《勞動法》與《勞動合同法》

2. 《勞動爭議調解仲裁法》

3. 《社會保險法》

4. 《工資支付條例》

二、企業員工生命周期中的風險應對

1. 招募環節用工風險

2. 面試環節用工風險

3. 入職環節用工風險

4. 試用期環節用工風險

5. 轉正定崗環節用工風險

6. 調整崗位與調整薪酬

7. 員工加班加點的用工風險

案例分享：兩個班車司機的勞動爭議

互動討論：人們對于“五險一金”的質疑

三、企業用工管理過程中的風險應對

1. 培訓開發中的風險

1）三級培訓確認

2）帶薪帶費培訓

2. 績效管理中的風險

1）勞動關系中績效考核的作用

3. 薪酬調整中的風險

4. 管理者管理風險

1）管理者情緒管理

2）管理者無依據管理

3）管理者不公平管理

5. 企業文化管理風險

案例分析：互聯網公司的996加班文化

6. 企業違法經營管理風險

7. 企業經營不善管理風險

第四講勞動合同中的主要風險

一、編制簽訂勞動合同管理

1. 勞動合同管理的相關技巧

1）簽訂的年限/試用期技巧

2）崗位名稱

3）工作地點

4）薪酬確定

5）附件：公司的各項管理制度

案例分析：偽造證書實現就業夢想

2. 企業用工形式

1）非全日制用工

2）勞務派遣用工

3）實習生的使用

4）退休返聘用工

5）聘用外國人的使用

案例分享：勞動關系還是勞務關系？

3. 企業用工方式

1）工時制度

4. 合同期限

1）無固定期合同

2）試用期解除合同

3）培訓協議的作用

案例分析：如何做好新員工的試用期管理？

二、解除終止勞動合同管理

1. 續延續訂勞動合同

2. 解除勞動合同

3. 終止勞動合同

4. 經濟補償金、賠償金與違約金

案例分享：西門子裁員風波

三、其他合同風險的應對

1. 保守商業秘密

2. 競業限制

案例分析：上海化工研究院商業秘密案

第五講：工會及《工會法》

1. 工會的職權

2. 工會的法律保障

1）《中華人民共和國工會法》

2）工會負責人的崗位保障

3）任職資格的限制

4）對工會負責人勞動關系的保護

案例分析：工會主席替職工維權遭公司報復

第六講：企業勞動爭議的化解與應對

一、企業勞動爭議的化解

1. 溝通協商勞動爭議的方法

2. 溝通協商勞動爭議的技巧

3. 勞動爭議的調解

二、企業勞動爭議仲裁的應對

1. 勞動爭議仲裁的原則

2. 勞動爭議仲裁的程序步驟

3. 勞動爭議仲裁的誤區

三、企業勞動爭議訴訟的應對

1. 勞動爭議訴訟的程序步驟

2. 勞動爭議訴訟的和解與判決

3. 勞動爭議訴訟的執行

案例分析：首次使用《勞動爭議調解仲裁法》

四、企業勞動關系處理中績效考核的作用

五、崗位調整中勞動風險的規避

六、公司管理制度在勞動關系處理中的應用

以案說法：N種案例分析

課程評估和總結

以上內容根據實際需要進行調整