課程收益：

● 理解企業經營管理三要素（戰略、執行、領導力）之間的內在關系

● 掌握人力資源工作與企業經營戰略的語言同步

● 掌握人力資源工作在華為實踐過程中的獨到做法

● 系統理清人力資源戰略各步驟之間的內在邏輯關系

課程時間：6-10天，6小時/天

課程對象：戰略層領導者、高層管理者、業務部門負責人、高級儲備干部等

課程方式：教案講授、案例分析、情景演練、小組討論、參與式研討等

課程大綱

第一講：華為獨特的HR組織的三個關鍵詞

一、第一關鍵詞——華為人力資源委員會

1. 讓每一個人都可以發出聲音

2. 減人、增效、加工資

3. 華為特殊機制下培養輪值CEO

4. 華為鐵三角模式與人力資源三支柱模式

二、第二關鍵詞——行政與業務關系分離

1. 讓各部門HR都有歸屬感

2. 將HRBP人員設到一線

3. HR要做綠燈,也要做紅燈

4. “藍血十杰”的數字化管理

三、第三關鍵詞——懂業務的HR才能在華為生存

1. HR必須"沉"到戰略決策過程中去

2. 華為的人才生命周期管控

1）選,找最合適的人

2）育,訓戰結合

3）用,激勵員工

4）留,輪崗制

3. 華為首席人力資源官的智慧

4. “萬能”的企業HR和“政委體系”

第二講：華為人力資源規劃——一群平凡的人組合起來干一件不平凡的事

一、入力資本是華為持續成長和發展的源泉 

1. 人力資本增值優于財務資本增值

2. 華為人力資源的管理奧秘

1）華為的戰略導向

2）華為的利益分享

3）華為的內部“組織化”

4）華為的知識型員工管理

3. 華為人力資本增值的實踐案例

4. 如何衡量人力資本價值

二、華為人才數量和質量管理

1. 改良金字塔管理,用人才管理奠定勝利的基礎

2. 建立內部勞動力市場,引入競爭和選擇機制

3. 人力資源工匠精神，專注于做人事

4. 企業如何推行創新型人才培養精益管理

三、華為員工職業生涯規劃

1. 企業要擴張就是要發展一批“狼”

2. 一般員工能進能出;管理人員能上能下

3. 一個華為老員工的職業規劃賞析

4. 技術骨干千如何才能有效轉型為優務每理者

第三講：華為人才招聘的重點是挑選最合適的人

一、華為招聘原則與社會招聘流程

1. 力求實現招聘效益的最大化

2. 華為社招流程——從一到五多次面試

實戰案例：華為人力資本增值的原則

3. 騰訊、Facebook等企業如何提高招聘命中率

二、華為校園招聘理念及招聘流程

1. 校園招聘強調雙向選擇原則75

2. 華為校招流程——準備、實施、接收與跟蹤

3. 華為與院校一起共同建設ICT學科

4. 豐田的人才招聘的案例分析

第四講：華為培訓體系—企業與人才發展的助推器

一、華為培訓體系

1. 人才不能缺，人才不能少,人才不能不爭\ 85

2. 華為對人才入職后的組合拳

1）入職前培訓

2）訓戰結合

3）輪崗制

4）全員導師制

3. 華為全球性的培訓中心網絡的案例解析

4. 培訓和學習是企業的主要源動力

二、華為企業大學

1. 華為企業大學要成為將軍的搖蓋

2. 面對面學習,網絡化學習,日常學習

3. 華為企業大學運作模式分析

4. 華為的成長型企業大學的作用與培養趨勢

第五講：華為新員工培訓系統----讓新員工快速融入“狼群”

一、華為新員工培訓系統

1. 任正非致新員工：您想做專家嗎?一律從基層做起

2. 華為培訓流程解析

1）開發流程培訓

2）編程基礎培訓

3）業務知識培訓

4）轉正答辨考核

案例分享：華為人力部談華為新員工成長史

3. 空降兵融入企業的四個階段

二、華為新員工培訓方法

1. 任正非給新員工的忠告：求助沒什么不光彩

2. 華為新員工培訓流程機械

1）入職前的引導培訓

2）入職時的集中培訓

3）入職后的實踐培訓

3. 華為新員工入職半年的培訓安排解析

4. 用灰度理論統一員工哲學觀和價值觀

第六講：華為于部培養與選拔---“猛將必發于卒伍,宰相必取于州郡”

一、華為干部的培養路徑

1. 在實踐中培養和選拔干部

2. 華為干部的培養流程

1）基層歷練

2）訓戰結合

3）理論收斂

3. 揭秘華為魔鬼訓練營的中高管培養和90天干部轉身

4. 打通企業員工晉升通道

二、華為干部隊伍是這樣建立起來的

1. 華為干部不是終身制,任正非也可能會被淘汰

2. 華為干部的三權分立

1）建議權

2）評議權

3）否決權

3. 任正非《力出一孔,利出一孔》的分析

4. 為有德有才者讓路是華為干部培養的基礎

第七講：華為績效管理——“讓火車頭加滿油”

一、華為的績效管理之道

1. 華為將指標量化為具體步驟

2. 華為的3W績效管理將公司的目標使命化

3. 人力資源部某員工的績效考核

4. 學會用“流程穿越”來優化工作職責

二、以客戶滿意為績效導向

1. 以客戶為中心的績效指標設計

2. 平衡記分卡的四個維度從客戶角度開始

3. 將公司與客戶綁成生態鏈共同體

4. 如何將用戶體驗轉化成企業生產力

三、華為績效考核文化

1. 華為的文化是考核出來的

2. 華為與眾不同的績效考核體系

3. 華為績效考核實戰--指標可衡量

4. 阿里巴巴的考核借鑒

第八講：華為薪酬管理——“高工資是第一推動力”

一、華為薪酬管理思想與薪酬構成

1. 以貢獻為準蠅、向奮斗者傾斜

2. 華為薪酬構成:外在激勵和內在激勵

3. 某員工的10年華為之路

4. 薪酬發展的4階段與設計重點

二、華為的職位與薪酬管理

1. 華為員工要接受收入差距

2. 華為的薪酬方法

1）以崗定級

2）以級定薪

3）人崗匹配

4）易崗易薪

案例分析：華為薪酬設置下的員工收入

3. 利益分配模式的典范——合伙人體系

第九講：華為激勵機制——“重賞之下必有勇夫”

一、華為人才激勵制度及激勵機制

1. 華為激勵制度

1）公平競爭

2）不唯學歷

3）注重實際才干

2. 華為激勵機制

1）股票激勵

2）股權激勵

3）自愿降薪

4）飽和配股

3. 華為高管詮釋華為不唯經驗,注重潛力的原則分析

4. 企業股權激勵設計制度的分析

二、華為對研發人員的激勵策略

1. “進了華為,就是進了墳基”

2. 瞄準研發人員職涯不同階段進行激勵

案例分析：任正非激發研發人員

3. 企業研發人才培養措施與效果

第十講：華為員工關系管理——“一塊餅大家分，要活大家一起活”

一、華為員工關系管理

1. 狼狽為奸的關系

2. 站在員工的角度想問題

案例分析：華為“肯給”才能養出最拼團隊

3. 切莫自掃門前雪

二、華為勞動關系管理

1. 華為的“奮斗者”協議

2. 華為員工辭職辭退的管理實踐

3. 華為史上的三次“大換血”

4. 谷歌如何處理高職員工——愛他就讓他走

三、華為任職資格管理

1. 不要做一個完人

2. 管好員工大腦，看好員工手腳

3. 華為某高管的工作經歷

4. 企業需要的是人才拼圖而非完人

第十一講：華為“狼性”文化——勝則舉杯相慶，敗則拼死相救數

一、華為企業文化的內涵

1. 團結協作、集體奮斗

2. 狼文化是敏銳的嗅覺，群體的奮斗

3. 無為而治與《華為基本法》

4. 企業需要“鐵血精神”

二、華為企業文化對員工的引導

1. 物質資源終會枯竭,唯有文化才能生生不息

2. 理解、接受、踐行與西門子的AIFA談話

3. 任正非給員工講中國人民解放軍的故事

案例分析：稻盛和夫用經營哲學為組織注入經營的真諦

三、“墊子文化”下的艱苦奮斗

1. 任正非：“墊子文化”應該堅持和傳承

2. 艱苦奮斗背后的內部溝通機制

3. 為員工撐起艱苦奮斗的“保護傘”

4. 19萬華為人都在參與的戰爭

第十二講：華為BLM領先業務模型

一、華為引入BLM的過程

1. BLM模型的系統原理

2. BLM模型對“戰略”和“執行”的連接作用

案例：交換機事業部的彎道超車戰略

研討：業務領導的運營管理與BLM模型相結合的運用

二、戰略的四個維度

1. “戰略意圖”是戰略思考的起點

研討：企業到底有沒有“戰略”

2. “市場洞察”決定了戰略思考的深度

研討：我們的“戰略意圖”和“市場洞察”

3. 把“創新”作為戰略思考的焦點

工具：企業創新的三種模式

4. 戰略思考為“業務設計”做指導

研討：業務設計的要點與設計結構

5. “執行”與“戰略”的連接點

案例1：關鍵指標與關鍵任務

案例2：組織指標與組織目標

三、執行的四個維度

1. 什么是關鍵任務？企業年度關鍵任務的體現方式

工具：關鍵任務提煉的“345”法則

練習：現場提煉企業的關鍵任務

2. 組織體系必須支撐關鍵任務執行

工具：基于關鍵任務的矩陣式組織診斷

練習：基于關鍵任務的組織體系優化

3. 打造核心人才供應鏈

工具：基于關鍵任務的關鍵崗位與核心人才識別

練習：關鍵崗位的價值創造、價值評估、價值分配與激勵體系

4. 營造高績效文化與氛圍

練習：企業文化調查、診斷與企業文化建設

思考：管理者如何建立以績效為導向的文化氛圍