作為傳統企業如何跨越這三大障礙， 是決定能否順利轉型升級的關鍵。

（1） 一切轉型升級的前提， 首先是企業家的轉型升級。而在企業家的轉型中， 認知與理念的轉變又是關鍵。 因此，對于企業家來說， 首先是有堅定的信念和學習的熱忱， 并且找到恰當的學習途徑和方法， 完成自身在商業認知和經營理念上的升級轉型， 才有可能帶領企業走向光明大道。

譬如： 企業屬于企業家， 還是企業家屬于企業。 這個就是理念問題。

如何“看得清” ？ 企業不是孤立的存在， 企業的存在是社會需求的產物， 而需求隨著社會發展而變化， 社會的發展又受到科技進步的深刻影響， 譬如汽車， 當汽車產生時， 大多數人并不認為汽車能取代馬車， 但事實上在很短的時間內，因為生產技術和管理的進步， 汽車得到普及， 大大改變了人類的生活狀態。 而因為汽車的普及， 又推動了其他產業的發展， 如基礎建設、 旅游、 機械、 橡膠、 電子、 自動化、 石油、化工等產業都得到極大的推動和發展。 甚至也產生了很多新興的行業， 如出租車行業、 汽車銷售維修行業、 洗車行業等等。 在這里我們要注意的是汽車的發明就是第二次科技革命的成果之一。 最近幾年移動互聯網的發展， 也導致了零售、出租車、 餐飲等行業發生了巨大的變化， 同樣也開始產生許

多新興行業。 而移動互聯網發展的背后， 則是互聯網技術、通信技術、 芯片技術、 手機制造技術的長足進步。

要看清經濟的發展規律、 行業的變化軌跡， 轉型機會在哪里， 首先就要讀懂科技進步的趨勢， 以及這些趨勢對各個行業的影響， 才能看準企業轉型升級的方向。 而難題在于這個“讀懂” 往往要透過幾個層次才能真正的“看清”。

（2） 其次， 中國的經濟是有它的特殊性的。 世界上沒有哪個國家像中國這樣用三十年的時間走完了西方國家兩百年的經濟發展之路。 在人口紅利行將結束之際， 居然還有大量的技術紅利、 政策紅利可以挖掘， 如滴滴打車的崛起，完全是運用移動互聯網技術， 在迅雷不及掩耳之際打破了傳統出租車行業的政策束縛， 實現了野蠻生長。 同時， 國家政策往往對產業的發展有著巨大的影響力， 譬如棉紡行業， 因為國家對新疆地區的巨大補貼， 導致了整個產業的大轉移，未來東部沿海地區的普通棉紡企業可能因此紛紛倒閉或被迫轉型。

同時中國又是全世界第二大的獨立經濟體， 有著廣闊的國內市場， 在消費升級的大背景下， 可以做的文章還有很多，企業唯有讀懂國情和產業政策， 才能走對方向， 抓住機遇。做到“看得清”， 則可謂企業完成了轉型升級的第一步。

（3） 關于“想得通”， 其實已經進入了轉型升級的實操層面， 我們遇到的要想通的第一個問題就是—企業定位。

任何企業都是身處某個行業中或幾個行業中， 那么如果一家制作電影的公司， 它算是什么行業？ 很多人會認為自己是電影業。 其實不是， 它 應該是屬 于娛樂 業。 著名 的Discovery（發現頻道） 的創始人約翰· S. 亨德里克斯在自己的回憶錄《探索好奇》 中說， 當互聯網出現后， 公司的人都憂心忡忡， 但是他很樂觀。 他說： 如果我們把自己定義為一家電視頻道， 那么糟糕， 我們要完了。 但如果我們把自己定義為一家滿足了人們好奇心的內容公司， 那么太好了， 我們又多了一個強大的渠道可以抵達我們的用戶。 他很好的回答了這個問題， 并且發現頻道的發展也說明了行業視野的不同所帶來的不同的發展結果。

如果我們想明白了自己的定位， 那么結合科技的發展，行業的價值鏈從原先的 6+1 的模式會向什么方向發展？ 企業自身在產業鏈中的位置， 以及企業所掌握的資源是什么， 是我們需要想通的第二點。

在所有需要想通的問題中， 最重要的就是商業模式的設計問題， 這個問題涉及到的是對產業鏈的剖析及定位自身在未來產業鏈變化中的價值。 所有的商業模式設計的核心是必須創造價值， 因此我們看到很多 O2O 的項目倒閉， 只是因為這些項目的商業模式并不真正創造價值， 或者它所認為自己創造的價值是客戶所不需要的。 因此， 想通想透企業未來的商業模式， 是企業轉型成功最關鍵的一步。

（4） 所謂的互聯網＋， 就是產業互聯網。 未來的機會不在消費者端， 而在產業端。 因此事實上廣大的實體企業面臨的危機的真正含義也許應該是“危險中的機遇”。

產業互聯網的價值模型與消費互聯網的價值模型有很大的差異性， 兩者的思維模式并不能等同， 這是很多人套用消費互聯網的模式來做產業互聯網時常常完蛋的根本原因。通常很多人把 B2B 理解為產業互聯網， 實際上這兩者的差距如同交通工具和飛機這兩個詞的差距。 那么因此要設計好基于產業互聯網的創新商業模式， 就需要對多種典型的創新模式進行深入研究， 再進一步進行戰略規劃， 通過戰略規劃的方法來實現商業模式的研究和建立， 從而踏過“想得通” 這一關。

關于“做得到”， 其實是一個戰略落地、 戰略執行的問題。 它主要由三個方面構成。 這三個方面分別是組織、 系統、機制。 組織方面最重要的一點， “人、 人、 人”， 重要的事情說三遍。杰克. 韋爾奇曾經說過， CEO 要用 80%的時間來找人、選人。 聯想的柳傳志也講過， 一個新的事業再美好， 如果沒有合適的人就堅決不做。 在所有企業的轉型案例中， 失敗的主要原因有兩個， 一個是選擇的路徑有誤， 一個就是做事的人不對。

因此， 首先就是找到合適的人， 這個是求才的問題。 我們只需要問兩個問題： ①如果你覺得人才重要， 那么你作為老板， 用了多少時間在找人才上？ ②如果你覺得一個事業需要人才才能實現， 你是否愿意分享這個事業？

如果能解決人才的問題， 接下來就是組織建設問題， 沒有一種組織架構適用于所有企業， 尤其是轉型期的企業。 如果一個企業號稱在進行轉型升級， 那么問一個問題就知道真假： 你的組織架構改變了沒有？ 因為只要是戰略進行了調整，組織架構必然會隨之調整， 以適應轉型的需要。

那么這個時候我們有個原則是盡可能的小型化、 自組織化和無邊界化。 在人員的安排上， 遵循的則是“老人干新事，新人干老事” 的原則， 把組織的風險降到最低。 組織設計是一種基于戰略的能力建設， 這個能力建設的要點是點、 線、面的結合。 點是支點， 即一個個專業人才， 線是溝通協調機制， 以快速反應、 形成合力。 面則是基于業務面的布局， 一切設計必須從支撐業務面發展為出發點， 在轉型期的組織必須圍繞業務進行設計。

轉型期其實也是“風險期”， 風險可能來自各個方面，因此， 管理系統是否完善是非常考驗團隊的一個課題。 在企業轉型的同步， 應對企業經營的核心板塊進行系統規劃， 充分識別關鍵點， 設計高效的管理機制， 才能防范風險的同時有效推動新業務的成長。 這個時候， 系統建設就非常關鍵。要找到一套科學的系統論來建立企業的經營系統就非常重要。 這個時候， 可以參照卓越績效體系來研究和建立符合自身條件的管理體系框架。