在新技術革命時代，跨界者們顛覆大公司的案例層出不窮，客戶已經從產品價值鏈的終點，變為價值鏈的起點，成為設計、研發、生產的源頭。在這個過程中，很多曾經輝煌的巨無霸企業倒在了自我成功的光環下，我在《績效管理從入門到精通》書中就探討了這種自我革命自我演進的成長悖論，對未來葉公好龍，對變革則投鼠忌器。
大型企業應變得更開放、更靈活、與客戶或用戶貼得更緊，這樣才能迅速地響應市場，強有力地應對突然出現的挑戰者，做出及時的戰略調整與價值鏈轉型。但大企業臃腫、官僚化、決策緩慢、部門內耗、功臣文化盛行讓這種自我調整變得更加沉重。華夏基石董事長彭劍鋒說：“就像是人變胖了，神經可能開始不靈敏，手腳都不那么靈動了。” 事實上，很多企業也都意識到組織結構進化滯后的問題，但在企業尚處于高速增長期時，無暇變革，企業衰退期的時候卻又無力變革。 “對于它們，組織結構基本上被業務拽著走，（不管是不是）組織架構上面多余的手指，（只要）能把所有的漏洞堵住，基本上就是正常的。”
在中國的領先企業中，華為的危機意識讓人印象深刻，從最早的“永不停止的紅舞鞋”、到“華為的紅旗還能打多久”，到《下一個倒下的會不會是華為》，正是這種居安思危、以客戶為中心的思考讓華為提前洞察了產業環境的變化，先知先覺，進行隨之匹配的組織變革，走在了產業演進的前沿。
華為的組織變革演進可以分為這么階段：
（1）2002年前 以本土市場為核心，組織結構以集權為主要特征，專業化、規范化程度高；
（2）2003年 集權結構向產品線結構改變，以應對快速變化的市場；
（3）2007年 地區部升級為片區總部，成立七大片區，各大片區拆分為20多個地區部，指揮作戰中心進一步向一線轉移；
（4）2010年 原按照業務類型變為按照客戶類型劃分，成立面向企業、運營商和消費者三個客戶群的組織架構。2014年，華為新成立“ICT融合的產品和解決方案組織”以適應ICT行業技術融合趨勢。
目前，華為已經形成了完善的矩陣式結構以實現全方位的信息溝通。橫向是按照職能專業化原則設立的區域組織，為業務單位提供支持、服務和監管，使各業務群BG（Business Group）在區域平臺上以客戶為中心開展各自的經營活動。縱向是按照業務專業化原則設立的四大業務群，并分別設置經營管理團隊EMT，按照其對應客戶需求的規律還確定相應的目標、考核和管理運作機制。這種縱橫組合是在各級組織都是層層嵌套的，形成業務和能力建設的雙輪驅動，如本人當年負責終端北京研發分部的時候，就是從能力、組織和環境建設的角度為終端的業務單元提供支持。
公司最高的權利機構是股東會，華為股東會只有兩名股東，工會和任正非，華為是通過工會實行員工持股，截至2014年12月31日，員工持股人數為82471人。工會由持股員工代表51人和候補持股員工代表9人組成的員工持股代表會控制。股東會通過董事會對公司的整體業務運作進行指導和監督，對公司戰略和運作過程中的重大事項進行決策。董事會下設人力資源（15人）、財經（15人）、戰略（人）、審計（10人）四大委員會，主任分別是胡厚崑、郭平、徐直軍、梁華。審計委員會按季度進行例會，其他委員會按月度進行，可按討論議題需要邀請相關領域專家列席參加。
在實際運作中，EMT是華為日常經營的最高權力決策組織。EMT是什么？就是經營管理團隊這是華為在2005年創造的一種決策組織，是華為的“最高權力機關”。雖然董事會存在，但企業的經營決策權基本都在EMT，主席由各大佬輪值，集體議事。2011年后，EMT下沉到華為的各個業務中心BG，即運營商網絡、企業、消費者和服務型業務四個BG都成立了自己的EMT團隊，進行各BG的經營決策。