關于組織變革，在華為也有個“耗散”理論，就是通過變革把一些能量“折騰”掉，使組織聚焦在以客戶為重心的核心點上而無暇他顧。海爾也是一家“愛折騰”的公司，海爾的組織發展史，就是不停折騰、不停自我否定的過程，就如海爾當年為樹質量怒砸冰箱，每次的變革都來得那么疾風驟雨、毅然決然。

1、從直線職能制到事業部

80年代，海爾同其他企業一樣，實行的是“工廠制”，典型的直線制的模式，沒有職能機構，從最高管理層到最基層實行直線垂直領導，權力集中于高層。海爾7年時間聚焦冰箱產品，打造一個名牌。隨著冰箱的成功，海爾用“激活休克魚”的方式進行并購，產品線更加多元化，同時向收購對象輸入海爾的文化和管理，這時候必須加強組織職能管理，直線制就演進到了直線職能制。直線職能在企業小的時候，“一竿子抓到底”，反應非常快。但企業大了這樣就不行了。最大的弱點就是對市場反應太慢。為了克服這一問題，海爾改用矩陣結構。橫坐標是職能部門，包括計劃、財務、供應、采購；縱坐標就是不同的項目。對職能部門來講，橫縱坐標相互的接點就是要抓的工作。這種組織形式的企業發展多元化的階段可以比較迅速地動員所有的力量來推進新項目。

1996年，意識到原有工廠制組織模式存在“大一統而不夠靈活”的張瑞敏，又啟動了事業部制改革，1996年集團成立后開始實行“事業部制”，由總部、事業本部、事業部、分廠四層次組成，分別承擔戰略決策和投資中心、專業化經營發展中心、利潤中心、成本中心職能，將原有的一艘大船變成了一支艦隊。海爾的各事業部按其職能處室為“匯報線”，既接受事業本部的行政管理，又接受集團總部職能中心的行政管理。這是在組織領導方式上由集權向分權制轉化的一種改革，但雖然事業部獲得了一定程度上的授權，其若干行動還都需要受到總部的制約，事實上依然是一個強垂直矩陣的組織。這種組織架構支撐了海爾的多元化戰略的發展，但事業部制看似一個有序的分權體系，卻存在“一放就亂，一收就死”的固有問題，張瑞敏認識到，這種科層改造已經走到了極限。

2.從事業部到市場鏈的結構

海爾的組織結構經歷了從直線職能式結構到矩陣結構再到市場鏈結構的三次大變遷，在事業部碰到國際化，在本土品牌想努力超越成為全球品牌的過程中，張瑞敏又再次打破平衡，要把市場這個看不見的手引入到企業中。

好了，這是不是要搞企業內部市場化！內部市場化搞過的人不少，但如張瑞敏般堅決的卻不多。大家都清楚啊，科斯的理論就說企業的存在就是為了降低交易成本而開始的，在企業內部的合作對于合作雙方來說都是獨特的、專用的，難以在外部獲得替代的，要不為什么要放到一個企業中呢，采用外部市場交易機制不就很好？也就是說，用平等主體間討價還價的方式，讓市場產生價格就不合理。與其如此，不如回到那種上級領導定價的科層機制。如何破局？張瑞敏從理論上找到的支點，受到邁克爾.波特“價值鏈”的啟發（雖然波特先生自己的公司在2015年也令人遺憾的走到了破產的邊緣），價值鏈是指產業中的上下游企業之間的價值創造和流轉關系，而市場鏈則是把市場機制引入了層級組織，力圖把每個戰略經營單元之間，甚至每個人之間，用市場關系進行串聯。

按照張瑞敏的流程再造，第一步，把事業部的財務、采購、銷售業務分離出來，在全集團范圍內實行統一營銷、統一采購、統一結算。第二步，把集團原有的職能管理資源進行整合，如人力資源開發、技術質量管理、信息管理、設備管理等職能管理部門，全部從各個事業部分離出來，成立獨立經營的服務公司，其主營業務收入來源于為業務部門所提供的“服務報酬”。第三步，把這些專業化的流程體系，通過“市場鏈”連接起來，服務公司必須得到采購者的認可才能索賠，否則要被索償，集團明文規定：如果對于服務公司不滿意，可以向外采購。

2000年，海爾正式推出內部市場制。要用市場機制，必須要把物流、商流、訂單流、資金流搞定，每個交付件都有物碼，每個交易員工都有人碼，此兩碼必須與“訂單碼”一直。2002年，海爾搞定了信息化這件事，市場鏈的組織結構調整也隨之開始。海爾的目標是使人人都成為經營者，人人都成為具有創新精神的戰略經營單元。但這一階段中，海爾的具體做法并不是讓人人之間形成一種市場交易關系，而是在績效管理上采取了一種“擬市場化”的模式，讓員工進入經營者的角色，不僅關注績效的紙面結果，更關注其為企業帶來的價值。這種經營者角色的下沉，的確是 “有點像一個人就是一個公司了”。但再好的公式，內部如何定價依然沒有解決，或者換個角度來說，如何確定每個員工應該達到的目標？上級來定？豈不是又回到了層級組織的老路？ 5年時間，42次的調整，海爾又一如既往的走到了下一輪組織調整的窗口。

3.海爾的互聯網思維：從“倒三角”到“三無”時代

2012年12月，海爾發布網絡化戰略，正式宣布進入互聯網時代，全面對接互聯網。張瑞敏提出海爾要達到“企業無邊界，管理無領導，供應鏈無尺度”的“三無”境界。當組織內的資源呈現網絡化結構的時候，極致扁平化得以實現，組織真正就變成了一個“平臺”。

海爾究竟想變成什么樣的組織呢？用張瑞敏的話來說，就是“企業平臺化，員工創客化，用戶個性化”。他大膽提出，未來海爾將只有三類人：平臺主、小微主和小微成員。此時，小微已經替代了利益共同體和自主經營體的概念，前者是實實在在的企業，而后兩者則更像是一個模擬公司。原來的三級經營體們，則變成了大大小小的平臺主，為小微們提供資金、資源、機制和文化等支持。創業小微從無到有，海爾基本放開任其發展

作為一個平臺，如何讓更多的小微冒出來，活得好，是平臺主們應該考慮的。如果結算成本過高，小微們被養乖了，自然不會具備在市場競爭中生存的壓力；如果一味對接市場，小微們冒著巨大的風險，也不敢輕易投入創業。這條改造之路也的確艱辛，截至2014年底，海爾集團只有20%左右實現了小微化，共成立了212個小微公司。這些剛剛成立一年甚至更短時間的小微們，只有少數幾個從無到有的“創業小微”拿到了風投，其他“轉型小微”大都還處于艱難摸索階段。但無論如何，海爾內部的創業熱情已經大大提升了，張瑞敏期待的一群“小海爾”去捕捉、滿足用戶需求的局面正在出現。