圖3：華為干部通用標準
價值觀是衡量干部的基礎，品德與作風是華為公司干部的資格底線，績效是干部選拔的必要條件和分水嶺，能力素質是干部持續取得高績效的關鍵要素，以下是華為衡量干部的通用標準(見圖3)。
1.價值觀是衡量干部的基礎
華為認為，選干部就是要選同心人，干部的首要責任就是踐行和傳承公司的價值觀和文化。華為公司的價值觀蘊含華為公司的愿景、使命和戰略，對個體價值觀 和文化的判定，最直接的辦法就是聽其言、觀其行，因此，公司以價值觀為導向，圍繞關鍵事件和周邊調查衡量干部與這個標準的符合度。華為按照以下3個維度評價干部的價值觀。
是否圍繞“以客戶為中心”開展工作，將“為客戶創造商業價值”作為個人和 團隊的關鍵績效目標，而不是以上級為中心開展工作。
是否持續保持奮斗，尤其是是否具備艱苦奮斗的精神，工作充滿激情，有干勁，不惰怠。
能否堅持自我批判：是否善于聽取不同意見，心態開放，不封閉。
針對不同層級的干部，任正非強調以下幾點：
高層要有使命感：要帶領團隊前進，要有必勝的信念。
中層要有危機感：要賽馬，識別優秀的，淘汰落后的，所有干部都要有危 機感。
基層要有饑餓感：要有自主自發學習的熱情，渴望成長。
2.品德與作風是資格底線
干部要看品德，不能唯才是舉。華為大學的門□立著一塊石碑，刻著8個字 “小勝靠智，大勝在德”。越是高層干部，品德與作風越重要。華為反對唯唯諾諾、明哲保身的人做干部，認為在工作中不敢承擔責任、時時觀察上級態度，都是干部 不成熟的表現；工作方法粗暴，則是缺乏能力的表現。干部在任前接受360°調查，如有人反映干部在品德作風方面有問題，經過核實屬實的，黨委可以行使一票否決權。華為公司的黨委專門接受相關投訴，華為要求舉報實名制，黨委則會為舉報者保密。
華為按照以下3個維度評價干部的品德與作風：
能否客觀公正地用人：是否無私，不拉幫結派、不按個人喜好來評價人和 任用人，公平對待下屬。
是否真正對事情負責：是否實事求是，敢講真話，敢于批評公司及上級， 不捂蓋子，不謊報軍情，報喜更報憂，不夸大業績。
能否經受不公平：是否耐得住寂寞，受得了委屈，懂得妥協，能處理好大 我與小我的關系。
3. 績效是干部選拔的必要條件和分水嶺
在華為，不論是員工還是干部，都要接受績效評價。衡量績效好壞的統一標準是“為客戶創造價值”，任何不能為客戶創造價值的組織、流程和動作，都是多余的。干部選拔以績效為分水嶺，對于績效排名在前25%的人，組織可以進一步考察其關鍵行為過程，評估其能力素質；績效排名不在前25%的人不在干部提拔之列。
2011年，華為的營業收入達到了約324億美元(約合人民幣2039億元)，但任正非在華為EMT紀要(2011) 008號文件中繼續強調：“本次BG、EMT成員的選拔，以及后續的各層干部選拔，應導向攻擊前進。各業務經營單元應聚焦于將餅做大，而非將精力放在內部如何分餅上。”
對于一些為公司做出巨大貢獻，但在資歷、級別上尚不滿足要求的員工，華為從不吝惜對他們進行獎勵和表彰，倘若經過考驗，這樣卓越的奮斗者確實有能力擔當大任，華為也從來不會吝惜對他們破格晉升。任正非曾在2012年7月召開的華為 EMT辦公例會上指示華為管理層：“有過成功經驗的‘連長’可以被直接提為'團長'，有過成功經驗的'團長'可以被直接提為'軍長'，沒有必要一定經過'營'或'師'這一級， 因為只要他帶過一個'團'，到一個'軍'只是范圍擴大了而已。”
華為按照以下3個維度評價干部的績效。
是不是個人努力帶來的績效：評價干部績效不是簡單地看財務指標，還要看干部具體做了什么，干部只做上傳下達的工作，不指導、不思考、不決策，這樣 的行為屬于不作為。
是否為客戶做了貢獻：要和客戶共創商業成功，要幫助客戶解決痛點，幫助客戶更好地發展業務。
是否持續擁有高績效：衡量干部績效要看該干部的績效是持續的高績效， 還是一兩次的偶然事件，長期持續的高績效才能體現干部的真實績效水平。
4. 能力素質是干部持續取得高績效的關鍵要素
表1：華為“干部九條”
華為對能力素質的要求包括一些通用的能力，也包括一些不同崗位的專有化能力。總之，能力素質是指工作中持續展現的關鍵績效行為。成功的實踐經驗是對能 力素質的驗證。對干部而言，領導力的要求就是華為共同的能力標準。2005年， 華為與咨詢公司合作，開發了華為領導力模型，在3個維度上有九條標準，簡稱 “干部九條”(見表1)。
表2 “干部四力”的評價維度
將“干部九條”付諸實踐之后，華為慢慢研發出了“干部四力”，即決斷力、執行力、理解力、人際連接力(見表2)。
除了上述標準，任正非還強調，好的領導者和管理者還要有廣闊的視野。好的領導者和管理者要有廣闊的閱讀面與視野，要看清行業的變化，只有這樣，他們才能規范好內部行為。視野非常重要，視野不完全來自經驗，還來自學習。眼睛只看 內部、忙著做內部規范的干部，因為看不清外部的變化，很可能被淘汰。